Racionaliza tu proceso de descubrimiento
En la undécima sesión del programa de dirección de producto del Instituto Tramontana entramos en el terreno del proceso. No como algo que sigue secuencialmente a lo anterior, sino como una de las actividades más recurrentes en la dirección de producto: decidir qué construir y por qué. Es aquí donde confluyen las métricas, las apuestas, la empatía y todo lo que hemos visto hasta ahora. Y es aquí donde la mayoría de los equipos tropiezan.
El problema tiene un nombre: estar atrapado en la entrega. Es el modo por defecto. Cuando lo que haces se mide por lo que publicas, y no por lo que consigues, toda la energía se orienta a producir. El backlog crece, las prioridades se negocian por volumen y urgencia, y se pierde la conexión con la razón por la que algo debería existir. Nombrar esta trampa es importante porque no es un fallo puntual: es el estado natural de las organizaciones que construyen producto.
Lo que sigue en esta sesión son formas concretas de crear contrapesos a esa inercia.
Soluciones como conjunto de alternativas
El primer contrapeso es resistir el impulso de saltar a LA solución. Es más fácil decirlo que hacerlo. Hay muchas fuerzas que actúan en contra: la presión por entregar, la comodidad de lo conocido, la ilusión de que la primera idea es la buena. Y te enfrentarás a situaciones en las que la solución te vendrá ya dada, con un detalle variable.
El remedio más eficaz es contemplar un conjunto de soluciones alternativas y evaluarlas en función de indicadores sustantivos: la experiencia de los clientes, métricas cuantitativas, objetivos financieros. Para que esto no sea un ejercicio retórico, necesitas dos cosas: un hábito de generar alternativas y unos criterios explícitos con los que compararlas. Sin esos criterios —que suelen venir de marcos de métricas financieras y de comportamiento—, la evaluación de alternativas se convierte en una discusión de opiniones.
Esa búsqueda de multiplicidad, junto con la conexión constante con lo que sucede entre tu producto y las personas que lo utilizan, te conduce a la necesidad de diseñar lo que se suele conocer como una máquina de descubrimiento.
Los tres momentos del descubrimiento
La mejor forma de buscar una alternativa al enfoque centrado en la entrega es diseñar un flujo que trate de forma distinta cada momento del proceso. En todos ellos tiene relevancia la búsqueda de evidencia como ancla para tomar decisiones.
Momento de captura
El primer momento te permite recoger, clasificar, agrupar, priorizar, ponderar y relacionar señales por parte de las personas que utilizan tu producto. Puedes llegar a estas señales a través de recogida automática de información, pero también a través de relaciones de empatía. En las primeras incorporas métricas cuantitativas y patrones. En las segundas, evidencia cualitativa y un esfuerzo por descubrir contextos.
Cuando oigas hablar de "start with the WHY", ten en cuenta que se refiere a lo que ocurre aquí como punto de partida. Pero no es algo que se dé una vez para luego desaparecer. La exploración del problema y la exploración de las soluciones están íntimamente conectadas.
Las fuentes de captura son más amplias de lo que solemos pensar: conversaciones con clientes, pruebas con personas dentro de tu empresa, sesiones de escucha, lectura de valoraciones, lectura de incidencias en canales de atención al cliente, participar en otras funciones dentro de la empresa. Tanto los equipos de experiencia de cliente como tu propia empatía y tus conjeturas a partir de datos pueden alimentar este momento.
Te conviene establecer un perímetro de lo que capturas. No todo lo que recoges merece atención inmediata. Si el momento de captura se llena sin criterio, pierde su función de filtro y se convierte en otro backlog más. Establecer un límite explícito te obliga a priorizar, y priorizar te obliga a pensar.
El semáforo entre captura y moldeado
No todo lo que capturas debe pasar al siguiente momento. Aquí está la primera clave que cualquier proceso de descubrimiento debe incorporar. Necesitas manejar un semáforo que indique cuándo una señal, o un conjunto de ellas, puede avanzar.
¿Qué enciende ese semáforo? Los marcos de métricas financieras —que sitúan el impacto potencial en el negocio— y los marcos de métricas de comportamiento —que sitúan la relación entre las personas y el producto— son el tipo de ancla que necesitas. Sin esos marcos, el semáforo funciona por intuición o por presión interna, que es otra forma de volver a la trampa de la entrega.
Una forma efectiva de sistematizar este paso es darte una plantilla con las cuestiones básicas que cualquier conjunto de señales debe responder: ¿dónde ha surgido la oportunidad? ¿Qué pasa si no hacemos nada? ¿Cómo podríamos saber si hemos acertado? ¿Te imaginas algún tipo de solución?
Momento de moldeado
El siguiente momento no es todavía la ejecución inmediata. Tienes que darte un espacio para dedicarle reflexión a las señales que has trabajado. Reflexionar no significa caer en la redacción de requisitos y diseño en detalle para luego esperar que se ejecute. Reflexionar, aquí, significa ante todo pensar en soluciones alternativas que abran el espacio de lo imaginable.
Cuando oigas hablar de "experiment mindset", ten en cuenta que se refiere en la mayoría de los casos a lo que sucede en esta etapa: apostar por algo que te ayude a reducir la incertidumbre entre aquello que buscas mejorar y lo que pones en marcha para conseguirlo.
Es bueno aquí incorporar una distinción clara entre proyecto y producto. El primero es una forma discreta de realizar algo; el segundo es un intercambio de valor donde el aporte puede ser continuo.
El semáforo entre moldeado y construcción
Un segundo semáforo decide cuándo una línea temática es suficientemente importante como para moverla al espacio de desarrollo. Los marcos de métricas guía —aquellas que se manejan como métricas principales para toda la compañía— suelen ayudar a discriminar y ponderar la importancia y el apetito que le quieres dedicar a algo.
De nuevo, una plantilla puede ayudar: ¿qué problema estamos resolviendo y por qué? Describe situaciones que ayuden a entender el valor que aportaríamos. ¿Cómo mediremos el éxito? Y un alcance estimado que incluya lo que entra y lo que no.
Momento de construcción
En el último momento nos movemos en el espacio de la entrega. Es donde la solución seleccionada se convierte en algo concreto. En esta sesión solo abrimos la puerta: la siguiente la cruzará, y veremos los retos específicos de la etapa de construcción.
Coste de oportunidad e interés compuesto
Dos conceptos que suelen estar menos presentes en los equipos de producto, y que están en la raíz de que todo el enfoque vaya hacia la entrega.
El coste de oportunidad te permite entender lo que dejas de hacer cuando decides trabajar una solución. Cada vez que un equipo dedica un sprint, una semana o un trimestre a construir algo, está eligiendo no construir todo lo demás. El error más común no es elegir mal, sino elegir sin ser consciente de que estás eligiendo: muchas veces ni las soluciones alternativas están presentes, y por lo tanto el coste de oportunidad es invisible. El flujo de descubrimiento es, entre otras cosas, una forma de hacer visible ese coste.
El interés compuesto está más relacionado con el ritmo al que aportas valor. El problema habitual es pensar que una gran entrega es mejor que muchas pequeñas. Se planifican grandes iniciativas que tardan meses, acumulan riesgo y dependencias, y cuando finalmente salen, el contexto ha cambiado o el impacto es menor del esperado. Las mejoras pequeñas y frecuentes generan un efecto acumulativo: cada una te da información, cada una ajusta tu dirección, y el resultado compuesto suele superar con creces al de pocas mejoras grandes. Acortar los ciclos de construcción no es solo una práctica operativa; es una forma de invertir tu esfuerzo con mejor rendimiento.
Engrasar la máquina
Más allá de los momentos y los semáforos, hay prácticas que hacen que un flujo de descubrimiento funcione en el día a día.
Paralelizar descubrimiento y desarrollo. El flujo de descubrimiento no debe funcionar en serie con la construcción.
Mientras el equipo construye lo que ya ha pasado los semáforos, tú puedes —y debes— seguir trabajando en los momentos de captura y moldeado para lo que vendrá después. Esta práctica, que a veces se conoce como dual-track, evita que el equipo termine de construir algo y se encuentre con un vacío: sin nada preparado, se tira del backlog o de la petición más ruidosa, y vuelves a la trampa.
Alimentar el flujo de forma pública y colaborativa. El flujo de descubrimiento no es un documento privado de la persona de producto. Tiene que ser visible para el equipo y, si es posible, para las partes interesadas. La transparencia permite que cualquiera aporte señales, y hace explícito el proceso de decisión, lo que reduce la percepción de arbitrariedad.
Ni rigidez ni reactividad
El primer beneficio claro de instrumentalizar un flujo de descubrimiento es que no tienes que caer en los dos extremos entre los que se mueve la práctica habitual. El enfoque tradicional suele desatender los aspectos críticos de la incertidumbre. El enfoque que se suele conocer como "ágil" tiende a diluir la capacidad metodológica, reduciendo todo a una entrega constante troceada sin propósito explícito.
El flujo de descubrimiento se sitúa en un punto intermedio: tiene la intención y la estructura del primero, pero el ritmo y la capacidad de adaptación del segundo. No planificas durante meses antes de construir, pero tampoco construyes sin haber pensado. Los semáforos son el mecanismo que regula esa tensión: ni dejas que todo pase sin filtro, ni bloqueas todo hasta tener certeza completa.
Prepárate para vivir atrapada, pero también para ir liberando
El enfoque hacia la entrega es preponderante en nuestra industria. Es bueno asumir eso como punto de partida, para no llevarse grandes decepciones. Un papel frecuente en dirección de producto es el de racionalizar la entrega, aportando confianza y método a la ejecución. A través de esa actividad se gana, con frecuencia, credibilidad, y puede ser un buen punto de partida desde el que empezar a cambiar el enfoque.
Esto es especialmente importante cuando dirijas equipos. El sistema de incentivos de la entrega es muy distinto al sistema de incentivos del descubrimiento. Los temas relacionados con estrategia y cultura de producto suelen ser lo que más condicionan las cosas que se pueden hacer aquí. Los veremos en el último bloque del programa.
Práctica de la sesión
Caso de uso: Diseño de un flujo de descubrimiento. En esta sesión ya nos permitimos trabajar sin tantas restricciones, para poder arrancar las iniciativas a las que se dedicarán las próximas semanas de desarrollo. El ejercicio consistía en tomar un producto real —el de cada participante— y diseñar los tres momentos del flujo de descubrimiento para un problema concreto, definiendo las preguntas del semáforo en cada transición y los criterios de métricas que encienden la luz verde.
Para casa: Identificar un problema o una oportunidad real en tu producto que actualmente esté "atrapado en la entrega" —algo que se esté construyendo o se vaya a construir sin haber pasado por un proceso de descubrimiento explícito. Aplicar los tres momentos del flujo: documentar las señales de captura que justifican trabajarlo, rellenar la plantilla del primer semáforo, y esbozar al menos dos soluciones alternativas en el momento de moldeado. El objetivo es experimentar la diferencia entre decidir qué construir y simplemente construir lo siguiente de la lista.