Descifrar intenciones
En la décima sesión del programa de dirección de producto del Instituto Tramontana entramos en un territorio nuevo. Si hasta ahora hemos trabajado los fundamentos del software y la disciplina de los datos, ahora giramos hacia las personas: sus intenciones, sus contradicciones, sus silencios. Todo lo que hemos visto hasta ahora necesita color. Y ese color lo ponen las personas.
Esta es, probablemente, la parte más difícil del oficio. No por falta de técnicas o frameworks, sino porque nos obliga a salir de donde estamos cómodos. La pantalla es un refugio magnífico: podemos analizar métricas, diseñar flujos, escribir historias de usuario, revisar changelogs, todo sin tener que relacionarnos con las personas para las que construimos algo. Pero un producto que se construye sin acercarse a las personas que lo van a usar es un producto que se construye a ciegas, por muy sofisticados que sean nuestros datos.
Descifrar intenciones es aprender a leer lo que las personas intentan hacer con sus vidas cuando interactúan con un producto, mucho antes de que ese producto existiera. Para eso necesitamos tres cosas: un marco que nos ayude a pensar las motivaciones, una capacidad que nos permita conectar con lo que otros sienten y una práctica que nos entrene para escuchar sin colonizar.
Cinco lentes para mirar la realidad
La sesión propone cinco lentes para mirar la realidad de las personas que usan nuestros productos. Cada lente revela una capa distinta de comprensión.
Mirar el mundo como un flujo. Las personas no existen en un instante congelado. Tienen un pasado que las condiciona, un presente que las presiona y un futuro que las atrae. Entender ese flujo temporal —de dónde vienen, dónde están, hacia dónde quieren ir— es el primer acto de empatía en producto.
Mirar el mundo como cambio. Las personas no compran productos; contratan soluciones para progresar desde una situación actual hacia una situación deseada. Esta es la esencia del marco Jobs To Be Done, con el que tengo especial afinidad.
Mirar el mundo como un sistema. Toda organización transforma inputs en outputs que llegan a clientes que generan resultados. Y esos resultados retroalimentan el sistema. Entender ese bucle completo es lo que permite orientar el producto de forma sistémica.
Mirar el mundo como un prototipo. Antes de converger en una solución, hay que divergir. Explorar múltiples caminos, contrastarlos y luego elegir con criterio. Tratar cada idea como un prototipo que puede descartarse sin dolor.
Mirar el mundo como opciones. Cada decisión de producto implica renunciar a algo. Las mejores decisiones son las que hacen esos sacrificios de forma explícita y consciente, no las que intentan contentar a todos.
La empatía como músculo
La empatía juega un papel crucial en la dirección de producto. Hacia fuera —clientes, usuarios, personas interesadas— y hacia dentro —perfiles, organización, áreas. Se trata de una actitud, una disposición, que se puede desarrollar a través de una serie de prácticas.
Cualquier decisión que tomemos para incorporar o quitar algo a un producto debería estar educada en algún tipo de empatía, para reducir la distancia respecto de las personas que van a acabar disfrutando o sufriendo ese cambio. Al igual que hemos buscado en las métricas una brújula, la empatía también debería ayudarnos a tener una dirección. Anclando tus decisiones a las personas concretas, en sus contextos concretos, puedes conseguir tener cierta confianza en que lo que estás desarrollando tiene un impacto significativo.
Y sin embargo, es asombroso lo separados que solemos estar de esas personas. La mayoría de las organizaciones de producto operan a una distancia enorme de quienes usan lo que construyen. Inventamos en nombre de personas a las que apenas conocemos. Tomamos decisiones que afectan sus vidas desde despachos donde nunca se las ha visto entrar. Nos resulta más natural abrir un dashboard que abrir una conversación.
La empatía se suele entender como el arte de imaginarnos en los zapatos de otra persona para entender sus emociones y perspectivas. Pero es algo más profundo que eso. Es una suerte de enajenación: haces un ejercicio de dejar de ser tú, de algún modo, para empezar a ser otra persona. Bien porque analizas las cosas desde esa otra perspectiva, bien porque intentas reproducir un conjunto de emociones ajenas. Esa enajenación es importante en producto porque nos permite orientar nuestras acciones. Sin ella, tomaríamos peores decisiones.
Fuerzas que trabajan en contra
Si entendemos la empatía como un músculo, es importante ejercitarlo cada día. Principalmente, porque hay muchas fuerzas dentro de una organización que actúan en su contra.
Prejuicios. La tendencia a proyectar nuestras propias experiencias y preferencias sobre los demás. Cuando un equipo de producto dice "yo nunca usaría eso", está sustituyendo comprensión por suposición.
Autoridad. En muchas organizaciones, la opinión del jefe pesa más que la evidencia. La persona con más jerarquía raramente es la que más contacto tiene con el usuario real.
Separación dentro/fuera. Los equipos de producto construyen muros entre lo interno —lo que sabemos, lo que controlamos— y lo externo —lo que el usuario vive, lo que el mercado dice. Esa separación es cómoda pero tóxica. Y es la más extendida: la pantalla nos protege de la incomodidad de relacionarnos con personas reales, con sus matices, sus contradicciones y sus silencios.
Negación. Rechazar información que contradice nuestras creencias o nuestra estrategia. "Eso es un caso aislado", "los datos no son representativos", "el usuario no sabe lo que quiere". Todas son formas de negación empática.
Estas fuerzas no actúan de forma independiente. Lo habitual es que se sumen. Y no pueden ser eliminadas —forman parte de nosotros como animales sociales—, pero podemos trabajar para educarlas.
Fuerzas que trabajan a favor
Toda la evidencia acumulada apunta a que estamos cableados de forma empática. El descubrimiento de las neuronas espejo por Giacomo Rizzolatti y su equipo en la Universidad de Parma (1996) mostró que nuestro cerebro se activa tanto cuando realizamos una acción como cuando observamos a otra persona realizarla. Investigaciones posteriores matizan la relación, pero la idea central permanece: nuestro cerebro es plástico y somos un tipo de animales sociales que necesitamos desarrollarnos de forma empática.
Puedes comprobarlo fácilmente viendo cómo se activa tu capacidad empática al ver una película, o al leer una novela.
Formas de practicarla
Una primera forma de practicar la empatía es demostrarnos a nosotros mismos que estamos en un error. Forzarnos a encontrar pruebas de que lo que creemos no es así. Esto requiere una disposición activa a la incomodidad: buscar la información que contradice tu hipótesis en lugar de la que la confirma.
También podemos practicarla a través de experiencias que nos permitan vivir otras vidas:
Inmersión. Vivir temporalmente la realidad de otra persona. Un ejecutivo de hotel que pasa una jornada limpiando habitaciones descubre fricciones que ningún informe le revelaría. Un diseñador que usa una silla de ruedas durante un día entiende la accesibilidad de un modo que ninguna norma técnica puede transmitir.
Exploración. Salir a observar, sin agenda ni hipótesis, cómo las personas interactúan con productos y servicios en su contexto real. La directora de cine Chantal Akerman llevó esta idea al extremo en Jeanne Dielman (1975): tres horas y media observando las rutinas domésticas de una mujer, sin dramatización, sin atajos. El acto de mirar con atención sostenida genera una comprensión que la velocidad impide.
Cooperación. Trabajar codo a codo con las personas a las que intentas servir. No como observador externo, sino como participante. Este es el nivel más profundo de empatía práctica, porque te obliga a abandonar tu posición de autoridad y exponerte a la incompetencia productiva de quien no domina un oficio.
Jobs To Be Done
El marco JTBD se estructura alrededor de una idea sencilla pero transformadora: las personas no compran productos, los "contratan" para hacer un trabajo en sus vidas. Este trabajo tiene una componente funcional —lo que necesitan resolver—, una componente emocional —cómo quieren sentirse— y una componente social —cómo quieren ser percibidas.
Además de identificar a las personas como el resultado de atributos —edad, género, ubicación—, podemos entenderlas por su acción: lo que intentan hacer.
En la famosa formulación de Theodore Levitt: la gente no quiere un taladro de un cuarto de pulgada, quiere un agujero de un cuarto de pulgada.
El muro entre demanda y oferta
Hay un muro entre la demanda y la oferta. La demanda es el mundo de las personas: sus problemas, sus momentos, sus hábitos, los candidatos que consideran, su contexto y el resultado que esperan. La oferta es el mundo del producto: la estrategia, la funcionalidad, los atributos, los requisitos y los beneficios prometidos.
La mayor parte de la innovación se hace desde la oferta. Y no es casualidad: la oferta es donde estamos cómodos. Es nuestro terreno, nuestro lenguaje, nuestras herramientas. Cruzar el muro hacia la demanda significa exponerse a la incertidumbre de las personas reales, con sus contextos que no encajan en nuestras categorías y sus motivaciones que no caben en un ticket de Jira.
El JTBD propone invertir la dirección: empezar siempre desde la demanda. Las dos formas principales de enfocar la innovación son la que empieza por las soluciones y busca a las personas, y la que empieza por las personas y busca las soluciones. Ambas querrían tener más porcentaje de técnica y menos de suerte, pero la complejidad de la ejecución hace que la segunda siga siendo dominante en el factor suerte.
El diagrama de fuerzas
Para entender por qué alguien cambia de una solución a otra, el diagrama de fuerzas es una herramienta esencial. Hay cuatro fuerzas en juego: la insatisfacción con la solución actual empuja hacia el cambio; la atracción de una nueva solución tira hacia ella; pero el hábito de lo conocido frena el cambio, y la incertidumbre ante lo nuevo genera resistencia.
Solo cuando la suma de las fuerzas que empujan supera a la suma de las que frenan, se produce el cambio. Esto explica por qué productos objetivamente superiores a veces no consiguen que la gente los adopte.
Lo que esta mirada cambia
Cuando entiendes el trabajo que alguien intenta hacer, varias cosas se transforman.
La competencia se redefine. Si el trabajo es "ayúdame a recuperarme de un día horrible y relajarme", entonces Coca-Cola, Xbox y Nike compiten entre sí, aunque pertenezcan a industrias completamente distintas. La competencia no la define la industria, sino el trabajo.
Las historias se reescriben. El formato de Job Story —"When [situación], I want to [motivación], So I can [resultado esperado]"— permite articular las motivaciones de las personas de una forma que las historias de usuario tradicionales no logran. No describes un rol ni una funcionalidad; describes un momento, una intención y un progreso deseado.
La misión se mantiene. El trabajo fundamental que las personas intentan hacer suele ser sorprendentemente estable en el tiempo. Lo que cambia es cómo se resuelve. La evolución del gramófono al vinilo, del vinilo al CD, del CD al iPod y del iPod a Spotify ilustra cómo el trabajo —"quiero escuchar música"— se mantiene mientras las soluciones mutan generación tras generación. Si te defines por la solución, eres frágil; si te defines por el trabajo, eres resiliente.
Los sacrificios se aclaran. "Mejor la mitad que un producto a medias." Un producto excelente en pocas cosas es infinitamente mejor que un producto mediocre en muchas. Cuando entiendes el trabajo que la gente intenta hacer, sabes qué puedes sacrificar sin traicionar tu propuesta de valor.
Sesiones de escucha
Si la pantalla es el refugio, la sesión de escucha es la intemperie. Es el momento en el que sales de tu entorno controlado y te sientas frente a otra persona, sin guion, sin producto de por medio, sin la protección de tus métricas. El fomento de la conversación nos ayuda a ponernos en el lugar de las otras personas. El diálogo es algo que se puede practicar. Las sesiones de escucha son ese espacio: te centras en las personas, sin tener en cuenta su categoría respecto del producto, puesto que el producto no es el centro de la conversación sino el progreso que buscan las personas.
Las sesiones de escucha están movidas principalmente por la curiosidad. No buscas colonizar sino crear una relación. Es importante observar que la mayoría de las personas que tienen cierta capacidad de mando, y muchos equipos de producto orientados hacia la oferta, suelen desconfiar de la escucha como forma de recoger datos.
En una sesión de escucha debes preocuparte de estar presente para alguien. No lo debes hacer con preconcepciones ni con prejuicios. Te esfuerzas por entender las emociones de la otra persona. Te esfuerzas por entender sus necesidades.
Una forma muy útil de acercarte a la perspectiva del otro es parafraseando lo que ha dicho: repite con tus palabras y propón una pregunta para ver si tu reformulación crea consenso. El objetivo es crear una atmósfera de confianza para que se produzca ritmo, entregando la conversación a la otra persona y buscando que se desenvuelva.
Las cuatro claves de una sesión de escucha: pregunta lo obvio, entrega la conversación, crea una atmósfera y no pautes.
Atreverte a no avergonzarte es muchas veces la mejor forma de romper con lo que parece que no se puede preguntar o decir. Preguntar lo obvio provoca que se pueda hablar de las motivaciones que no están en la superficie.
Con todo ello, el objetivo es buscar patrones, buscar el propósito que mueve a esa persona. Hay una cuestión germinal que orienta la conversación: ¿me puedes contar cómo empezó todo esto?
La investigación cualitativa no es una sesión de escucha
La investigación cualitativa está hecha normalmente desde la perspectiva de la oferta, no de la demanda. Eso hace que la mayoría de las veces busque respuestas dentro del perímetro del producto. En muchas ocasiones, utilizando un concepto como el de "Personas" como una estadística media, que precisamente se distancia de lo concreto.
Indi Young, en Practical Empathy (2015), distingue deliberadamente "sesión de escucha" de "entrevista" porque la palabra entrevista arrastra la inercia de preguntas predeterminadas y extracción. La sesión de escucha, en cambio, comienza con curiosidad y sin guion.
La literatura como entrenamiento
Entre las fuentes idóneas para desarrollar la capacidad empática, más allá de los ensayos o las metodologías, está la literatura.
Un estudio publicado en Science en 2013 por David Comer Kidd y Emanuele Castano demostró que leer ficción literaria mejora significativamente la capacidad de inferir estados mentales, creencias e intenciones de otras personas —lo que en psicología se llama Teoría de la Mente. No ficción popular, no no-ficción: ficción literaria específicamente.
El psicólogo Keith Oatley, de la Universidad de Toronto, propone que la ficción funciona como un "simulador de interacción social": de la misma manera que un simulador de vuelo entrena a pilotos sin riesgo real, la ficción nos permite habitar vidas ajenas y ejercitar la comprensión empática en un espacio seguro. Cada novela es un laboratorio de intenciones humanas.
Esto tiene una implicación directa para quien trabaja en producto: leer ficción no es un lujo ni un pasatiempo. Es un entrenamiento. La pregunta "¿cuál es la última novela que leíste?" no es retórica.
Un territorio propio
Vivimos un momento en el que los LLMs y la inteligencia artificial generativa pueden amplificarnos de formas extraordinarias. Pueden ayudarnos a analizar datos, a generar hipótesis, a escribir código, a resumir investigaciones, a explorar escenarios. En muchas de las áreas que hemos trabajado en este programa —desde la comprensión del software hasta la experimentación con métricas— la IA ya es una herramienta poderosa y lo será cada vez más.
Pero hay algo que no puede hacer: entender a otra persona. No como un modelo estadístico entiende patrones, sino como un ser humano entiende a otro ser humano. Los matices de una conversación, el silencio que dice más que las palabras, la tensión en la voz de alguien que no sabe cómo explicar lo que necesita, la contradicción entre lo que una persona dice que quiere y lo que realmente intenta hacer con su vida. Ese es un juego humano.
Y precisamente por eso, en un momento en el que tantas capacidades se pueden delegar o amplificar con tecnología, la capacidad de acercarse a otra persona y comprenderla se convierte en un territorio propio. No es un residuo del pasado; es una ventaja competitiva del futuro. Las organizaciones que cultiven esa capacidad —que salgan de la pantalla, que se sienten frente a personas reales, que practiquen la escucha— estarán mejor posicionadas que las que se limiten a optimizar desde la distancia.
La empatía no es lo que queda cuando la máquina no llega. Es lo que nos hace capaces de saber hacia dónde debería ir la máquina.
Práctica de la sesión
Caso de uso: Poneos traje de detective. En equipos de tres, el ejercicio consistía en escoger un producto digital e investigar sus intenciones ocultas. Primero, identificar la principal frustración conectada con ese producto y redactarla en forma de JTBD. Después, trazar el perímetro de posibles competidores desde dos perspectivas: por Job y por industria. A continuación, escoger algo del changelog del producto y conjeturar las motivaciones y el progreso con los que se conecta, redactando un breve relato sobre el viaje del cliente. Por último, redactar preguntas que harían en una sesión de escucha. Un ejercicio de pensar con libertad antes de decidir una solución, recogiendo pruebas, huellas, testimonios y señales.
Para casa: Práctica de empatía. Hemos visto distintas formas de practicar la empatía. La inmersión, la exploración y la cooperación resultan especialmente fértiles, porque nos permiten enajenarnos, incorporando otras perspectivas. Son distintas formas de acercarse a otras técnicas comunes como el user testing o la observación, donde se busca recortar la distancia entre la posición desde la que has inventado algo y la posición desde la que se utiliza eso que has inventado. En este caso, se pone el acento en la situación concreta y en las personas concretas. Buscamos justamente aquello que no escala, porque perseguimos enriquecer nuestra educación humanística en su sentido más pleno: expandir nuestra experiencia de la vida para tomar mejores decisiones.
Buscando continuidad con el ejercicio de JTBD, la práctica de esta semana consiste en acercarte a la perspectiva de alguien en algún tema que no conozcas pero sobre el que tengas una idea formada o un interés especial. Escoge la técnica que mejor te encaje —inmersión, exploración o cooperación— y documenta el ejercicio con algún tipo de material: una foto, un vídeo, una grabación sonora o algo redactado con esas otras personas. Las relaciones con personas extrañas son las que más nos cuestan y, por lo tanto, las que más nos pueden aportar. Las sesiones de escucha suelen jugar un papel importante en nuestra educación empática; busca ponerlas en juego y dejar algún documento de cómo se ha desarrollado el diálogo.