Resistencias

Esta semana me han retirado la capacidad de hacer bypass en las reglas de merge de los repositorios. Es una capacidad que permite integrar código sin pasar por una revisión formal. Llevamos meses empujando para que más gente tenga acceso al código —hoy lo tiene casi el 80% de la compañía— y contribuyendo yo mismo de forma intensa. El resultado: esa capacidad se reserva ahora a un grupo reducido de desarrolladores. Yo quedo fuera. Y por supuesto que habrá razones detrás: qué pasa si todo el mundo puede hacer eso; todo se puede convertir en caos, etc. Pero la cuestión es si se introducen porque está sucediendo algo así —o con un criterio de solo tiene esta capacidad quien en caso de error puede también corregirlo por su cuenta sin recurrir a otras personas— o son un reflejo que anticipa eso sin que haya sucedido.

No es la primera vez que me pasa algo así. He sido CPO en una empresa donde, con mi experiencia como CTO, apenas podía tocar los repositorios porque se suponía que una persona de producto no podía ser técnica. He trabajado en una compañía donde no se podía entrar en el terreno de marketing aunque la tecnología y el producto estuvieran completamente entrelazados con él. He visto organizaciones enteras funcionando como sistemas de departamentos donde la gente movía tickets de un silo a otro, sin que nadie viera nunca el conjunto. He trabajado intensamente para corregir ese reflejo. También he visto cómo luego volvía a reproducirse.

He recorrido profesionalmente decenas de empresas. Tengo la suerte de conocer de forma indirecta muchas más, a través de la ventana que me ofrece el programa de dirección de producto que imparto. Todo siempre apunta al mismo reflejo. No podemos reducirlo a las personas. Son dinámicas complejas, llenas de nudos de incentivos e inercias que se realimentan.

Un sueño inscrito en el medio

Cuando Tim Berners-Lee diseñó lo que acabaría siendo la World Wide Web, se enfrentó a un problema de diseño que era, en el fondo, un problema de organización humana. Necesitaba que su sistema pudiera ser adoptado por cualquiera, en cualquier contexto, sin que nadie tuviera que pedir permiso. Su solución fue radical en su sencillez:

I would have to create a system with common rules that would be acceptable to everyone. That meant as close as possible to no rules at all.

— Weaving the Web, Tim Berners-Lee

No era solo una decisión técnica. Era una declaración sobre cómo deberían relacionarse las personas cuando trabajan con información. La visión de Berners-Lee era la de un crecimiento orgánico y descentralizado, donde cualquier cosa pudiera conectarse con cualquier cosa, donde los sistemas de clasificación jerárquica dejaran de ser la única forma de organizar el conocimiento, y donde los funcionamientos de la sociedad se acercaran a los funcionamientos de nuestra mente.

No era un idealista solitario. Las personas que dieron forma a las diferentes piezas de internet compartían algo parecido: la intuición de que estaban inaugurando no solo una tecnología, sino un medio nuevo. Y un medio nuevo exige formas nuevas de relación.

No es solo tecnología

Lo que se inauguró con la web no fue un canal más eficiente para mover información. Fue un cambio en la naturaleza misma de quién puede acceder, contribuir y decidir. Es lo que Drucker ya había intuido décadas antes cuando describía al emprendedor como alguien que "upsets and disorganizes":

Entrepreneurship rests on a theory of economy and society. The theory sees change as normal and indeed as healthy. And it sees the major task in society —and especially in the economy— as doing something different rather than doing better what is already being done.

— Innovation and Entrepreneurship, Peter Drucker

La web materializó esa intuición a una escala sin precedentes. De repente, la distancia entre quien tiene una idea y quien puede ejecutarla se acortó radicalmente. El código se podía compartir, las interfaces se podían probar, el conocimiento se podía distribuir sin intermediarios. Linus Torvalds construyó un sistema operativo entero con colaboradores que nunca se habían visto la cara. No porque la tecnología lo permitiera: porque el medio lo exigía.

Ohno lo había dicho de otra forma, desde una fábrica de coches: "People don't go to Toyota to 'work', they go there to 'think'." Grove lo tradujo al lenguaje de la gestión: no planifiques como quien diseña una cadena de montaje, planifica como un cuerpo de bomberos —forma un equipo capaz de responder a lo imprevisto.

Todas estas voces apuntan en la misma dirección: el nuevo medio necesita personas que piensen, que accedan al material, que crucen fronteras. No personas que esperen instrucciones, custodien territorios o tramiten pases de testigo.

El reflejo que no cesa

Y sin embargo.

En tecnología, los repositorios se tratan como territorio. Quien tiene acceso al merge tiene poder, y ese poder se protege con procesos que parecen técnicos pero que a menudo son políticos. La regla de las pull requests, que nació como una herramienta de calidad en proyectos abiertos con miles de contribuidores desconocidos, se aplica dentro de equipos de quince personas que se sientan en la misma oficina. El instrumento de apertura se convierte en instrumento de control.

En diseño, los flujos de usuario se consideran patrimonio del equipo de diseño. Que alguien de tecnología o de negocio proponga un flujo se percibe como una invasión, no como una contribución. Se defiende la frontera disciplinar como si la calidad del producto dependiera de que cada oficio trabaje en su caja, cuando la experiencia muestra una y otra vez que los mejores productos nacen en la intersección.

En la organización, la tendencia a formar departamentos —con sus jefes, sus métricas, sus objetivos propios— sigue siendo el modelo dominante. Equipos autónomos con diferentes perspectivas, capaces de poseer un problema de principio a fin, siguen siendo la excepción. Lo normal es la cadena: uno define, otro diseña, otro construye, otro prueba. Cada eslabón entrega al siguiente y se desentiende. Nadie ve el conjunto. Nadie posee el resultado.

Estas resistencias no son nuevas. Son las mismas que aparecieron cuando la web empezó a cambiar las reglas. Las mismas que Cagan describió con resignación al señalar que las empresas se quedan con los rituales de Agile sin modificar el motor. Las mismas que llevan treinta años tensionando las organizaciones desde dentro.

La última vuelta de tuerca

Ahora los modelos de lenguaje están apretando esa misma tuerca una vez más. Cuando cualquier persona puede escribir código, analizar datos, prototipar una interfaz o redactar una especificación técnica, las fronteras entre disciplinas se difuminan todavía más. El espacio que separa a quien tiene la idea de quien puede ejecutarla —que la web ya había comprimido— se estrecha hasta casi desaparecer.

Y las resistencias se repiten con una precisión que sería cómica si no fuera tan costosa. ¿Quién puede usar la IA en el equipo? ¿Hay que pedir permiso? ¿Qué pasa si alguien de negocio genera código? ¿Qué pasa si alguien de tecnología diseña una pantalla? Las mismas preguntas, las mismas fronteras, los mismos reflejos de protección territorial.

No es que las personas sean mezquinas o cortas de miras. Es algo más profundo: la inercia organizativa tiene un ADN industrial que se resiste a morir. La especialización, la cadena de mando, el control sobre quién toca qué —todo eso funcionaba en un mundo donde el material era físico, los errores eran caros y la información era escasa. En un medio donde el material es maleable, los errores son baratos y la información es abundante, ese ADN se convierte en un lastre.

La resistencia como síntoma

Hay algo que he aprendido a ver con el tiempo. Las resistencias no son el problema. Son el síntoma de una tensión más profunda: la tensión entre la forma en que el medio pide que trabajemos y la forma en que hemos aprendido a trabajar. Entre lo que la web inauguró hace treinta años y lo que las organizaciones siguen sin asimilar.

Berners-Lee quería un sistema con las mínimas reglas posibles. No porque las reglas sean malas, sino porque entendía que un medio descentralizado, orgánico, conectado, no puede funcionar con los sistemas de clasificación jerárquica a los que nos aferramos. Cada vez que una organización cierra un repositorio, protege un territorio disciplinar o añade un eslabón a la cadena de aprobación, está aferrándose a una forma de trabajar que el propio medio en el que opera lleva décadas intentando disolver.

No se trata de que no haya reglas, ni de que todo el mundo haga todo. Se trata de entender que cada restricción de acceso tiene un coste que rara vez se contabiliza: el coste de la persona que tenía algo que aportar y no pudo. El coste de la conexión que no se hizo. El coste del equipo que nunca llegó a pensar junto.

Ohno decía que la gente iba a Toyota a pensar, no a trabajar. Pero para que eso ocurra, la gente necesita acceso al material sobre el que piensa. Y eso —dar acceso, soltar control, confiar en que el equipo sabrá qué hacer con lo que tiene— sigue siendo la resistencia más difícil de vencer. No porque no sepamos que hay que hacerlo. Sino porque cada vez que lo intentamos, el viejo reflejo nos pide que cerremos la puerta que acabamos de abrir.