Cultura de producto digital

El pasado viernes empleamos nuestra sesión del programa de dirección de producto del Instituto Tramontana en preguntarnos, debatir, rastrear sus raíces e incluso proponer un modelo de eso que se suele denominar "cultura de producto". Es una gran interrogación. Es una expresión muy manoseada. Como todo lo que se acaba convirtiendo en muy popular, llegar a entender todo lo que le atribuimos es un ejercicio que tiene que ver más con la jardinería que con la definición.

Una historia que no cesa

Propuse avanzar apoyados en lo que nos aporta la historia, la perspectiva etnográfica y el enfoque hacia los modelos, que en antropología tuvo un fuerte impulso de la mano de Ruth Benedith y sus "Patterns of Culture". La primera gran figura a la que acudimos fue Tim Berners-Lee y su fantástico libro "Weaving the Web". Esta es la obra de la que no puede prescindir ninguna persona involucrada en cualquier aspecto relacionado con los productos digitales: CEOs, personas programando, personas diseñando, personas dedicadas a la comunicación, a la operativa, o a la misma distribución. Esa obra sigue siendo hoy la fuente a la que hay que acudir periódicamente para entendernos.

Cuando empecé a enredar por primera vez con un programa de software que pudiera llegar a dar forma al World Wide Web, lo llamé Enquire, abreviatura de Enquire Within upon Everything (Preguntar en el interior acerca de cualquier cosa), título de un viejo libro victoriano de consejos que vi de niño en casa de mis padres, cerca de Londres. Con su sugestivo título mágico, el libro servía como portal a un mundo de información acerca de todo, desde cómo quitar manchas de la ropa hasta consejos para invertir dinero. No era una analogía perfecta del Web, sino un punto de partida primitivo.

A lo que ese primer atisbo del código de Enquire me condujo fue a algo mucho mayor, una visión que abarcaba un crecimiento de ideas, tecnología y sociedad de forma orgánica y descentralizada. La visión de la Web que tuve fue la de cualquier cosa potencialmente conectada a cualquier cosa. Es una visión que nos proporciona una nueva libertad y nos permite crecer más rápidamente de lo que nunca pudimos crecer cuando estábamos encadenados por los sistemas de clasificación jerárquica a los que nos aferramos.

Deja la totalidad de modos de trabajar anteriores como solo una herramienta entre muchas. Deja los miedos que teníamos al futuro convertidos en uno entre muchos. Y acerca más los funcionamientos de la sociedad a los funcionamientos de nuestra mente.

— Weaving the Web, Tim Berners-Lee

Es un fragmento magnífico. Estuvimos un rato hablando sobre la cantidad de cosas que hay en ese SUEÑO, empezando por esa búsqueda de dar con algo a lo que le puedes preguntar cualquier cosa para recibir cualquier, de la que las novedades en IA son una nueva reformulación. También nos ayuda a entender que nuestro material es también la aspiración de una forma distinta de organización, de una cultura descentralizada e incluso asociativa, que busca acercarse a los mecanismos orgánicos.

Después de Berners-Lee le dimos el testigo a otro gigante del siglo XX, que también ha influido profundamente en eso que llamamos cultura de producto. Linus Torvalds ha conseguido posiblemente los logros más significativos en la forma de entender las organizaciones y lo que estas producen. Y lo ha hecho, además, teniendo éxito en el más amplio sentido de la palabra: buena parte de las cosas que utilizamos; un gran número de empresas que marcan esas cosas que utilizamos y sus tendencias; en fin, un extenso mercado de dispositivos y tecnologías se apoyan sobre esos logros y los amplían.

The theory behind open source is simple. In the case of an operating system, the source code-the programming instructions underlying the system-is free. Anyone can improve it, change it, exploit it. But those improvements, changes, and exploitations have to be made freely available. Think Zen. The project belongs to no one and to everyone. When a project is opened up, there is rapid and continual improvement. With teams of contributors working in parallel, the results can happen far more speedily and success­ fully than if the work were being conducted behind closed doors.

— Just for Fun, Linus Torvalds

Los siguientes saltos nos llevaron a aportaciones más modestas, pero con una fuerte influencia en la industria. Es ya moneda corriente recurrir a Ken Norton o Marty Cagan para responder a esa pregunta con la que iniciábamos la sesión. Sin duda, el segundo es el que más ha articulado las diferentes piezas que considera relevantes para que una compañía pueda disfrutar de una cultura de producto. Si su primera obra, "Inspired", se enfocaba más en los individuos que estaban llamados a realizar esa nueva función, en su segunda obra, "Empowered", subrayó la importancia de que las condiciones fueran idóneas para que se pudiera dar esa función. Puso el dedo en la herida con la que se vive habitualmente en la industria: las compañías; las personas que las dirigen; las formas de organización que extienden sus raíces en formas tradicionales que habíamos visto en la anterior sesión; todo ese conglomerado sigue siendo la principal barrera.

Es un mensaje lleno de resignación y desilusión: nos quedamos con los procesos y los rituales (lo agile como protocolo), sin modificar el motor (la cultura).

You can't take your old organization based on feature teams, roadmaps, and passive managers, then overlay a technique from a radically different culture and expect that will work or change anything.

— Empowered, Marty Cagan

De la etnografía al modelo

La perspectiva etnográfica, por su lado, aporta numerosas referencias (Google, Facebook, Figma, Twitter/X...) que apuntan a ese interrogante sobre la cultura de producto. Pero sería una tarea imposible sacar de todas ellas algo claro: muchas empresas naufragan intentando copiarlas y pronto descubren que están copiando lo menos importante.

Para evitar esos obstáculos, propuse partir de algo que ya se ha desarrollado enfrentándose a un problema similar: la elaboración de eso que llamamos cultura científica o, a secas, ciencia. La ciencia es, además de muchas cosas, una institución. La forma en la que se desarrolla es tan múltiple que poner la atención en los medios no podría conducir a reconocerla solo en ellos. Por eso, pronto diferentes perfiles (de la sociología, la historia, la filosofía, etc.) emprendieron la tarea de avanzar en la compresión de los distintos aspectos que configuran esa institución.

Las contribuciones de Robert K. Merton resultan muy esclarecedoras y un buen punto de partida para llevarlas a nuestro problema. Su enfoque fue el de construir un modelo para entender la dinámica de esa institución. Y acabó sintetizando lo que se ha conocido posteriormente como "normas mertonianas", que querían ser la expresión de lo que denominaba el ethos de la ciencia. El fin institucional de la ciencia lo cifraba en el crecimiento del conocimiento certificado; ese sería el proyecto común. Las normas de Merton serían, por otro lado, el conjunto de valores compartidos para llegar a ese fin: universalismo, comunalismo, desinterés y escepticismo organizado.

El espíritu de la ciencia no prescribe los medios.

Sin extenderme demasiado aquí, en el programa tomamos esa referencia como la invitación a proponer nuestro propio modelo. Dirigir producto digital tiene que ver, por lo tanto, con lo que entiendes por cultura de producto, sin caer simplemente en copiar lo que se hace en otro sitio. El viernes mi propuesta pasó por un fin y cuatro normas, para hacer una réplica al modelo de Merton. El fin: crecimiento de la innovación rápida. Las normas: dinamismo, experimentalismo, escepticismo y adanismo. Su contexto: aprovechar o crear oportunidades.

Entiendo aquí "innovación" como cualquier mejora de algo que ya existe o la propia creación de algo que aporta valor. En el mismo sentido, las normas las entiendo en un sentido amplio y práctico: deben ayudarte a determinar si tu organización está en buenas condiciones para una cultura de producto (al margen de scrum, story points, o cualquier otro medio específico), y en qué aspectos deberías concentrarte. Por ejemplo, el experimentalismo te ayuda a entender que la actitud experimental no es necesariamente tener tests A/B, sino una disposición para probar cosas y sacar conclusiones.

Posiblemente, el adanismo es la norma que más puede llamar la atención, junto con un escepticismo que, a diferencia del que mencionaba antes sobre Merton, ya no es organizado: a la cultura de producto digital le sienta bien un pensamiento que no es excesivamente prescriptivo con lo que podría acabar funcionando, y que necesita de cierta sensación de estar haciendo algo NUEVO como si nadie antes lo hubiera hecho.

La cultura de producto es una forma de oportunismo.

Del modelo a los casos

Equipados con ese modelo salimos a reconocer casos. En primer lugar, nos apuntamos toda la cultura de open source. Pero también reconocimos los cuatro valores en los smart creatives que Eric Schmidt explicaba en "How Google Works", que es a la vez descripción de la cultura de Google pero también testamento de una aspiración de una nueva forma de trabajar. Igualmente, el "No Rules" de Netflix, que sintetiza en dos palabras parte de ese sueño que veíamos antes en Berners-Lee. Pero también reconocemos los valores en la cultura de cliente de Amazon, en el think different de Apple y en la cultura de hacer jugar a tu favor los constraints de la gente de 37signals.

We see our customers as invited guests to a party, and we are the hosts. It"s our job every day to make every important aspect of the customer experience a little better.

Jeff Bezos

Dejamos para la siguiente sesión continuar con la conexión que existe entre la cultura de producto y las formas de organización de equipos, que cobra una especial relevancia en este tipo de entornos.