Tu producto conecta con frustraciones
En producto digital la perspectiva dominante suele ser la perspectiva de la oferta. Es razonable si tenemos en cuenta que muchas organizaciones de producto digital aunque quieren poner al cliente en el centro, lo suelen tener en la periferia o directamente no lo tienen.
Es también la perspectiva que ha dominado en las industrias previas al mercado digital, con clientes menos expuestos al dinamismo constante y a la exposición a diferentes opciones de forma permanente. Es bastante natural encontrarse a los equipos de marketing, ventas, negocio y prensa moviéndose en esa perspectiva. El movimiento va de la empresa hacia los clientes.
Por el contrario, la perspectiva de demanda hace el camino inverso, de los clientes a la empresa. Posiblemente, el marco que más ha popularizado este enfoque, dotándolo de distintas herramientas, ha sido el de los Jobs To Be Done (JTBD). Este marco incorpora una pequeña teoría sobre cómo elegimos, situando a cada persona en una suerte de sistema dinámico de fuerzas.
Por un lado, cualquier persona es siempre algo respecto del pasado, del presente y del futuro. Y tu producto participa en su vida dentro de esa estructura. Los contextos, por lo tanto, cobran mucha relevancia. Cada persona, y las organizaciones donde esas personas toman decisiones, se mueve por fuerzas que invitan al cambio pero también por fuerzas que lo frenan.
¿Cuándo se te rompió el corazón?
Por lo tanto, te eligen no tanto por lo que ofreces, sino por cómo lo que ofreces conecta con una frustración latente. Este es un hallazgo muy relevante, especialmente para organizaciones convertidas en factorías de funcionalidades con equipos directivos desconectados de sus propios clientes. Una situación bastante habitual.
Desde esta perspectiva, tiene sentido —como hacen algunas compañías que destacan por productos con muy buena acogida— liderar tu producto no desde las funcionalidades sino desde las frustraciones. Cuanto más sustancial es la decisión (no es lo mismo coger una suscripción que puedes cancelar en cualquier momento, que contratar una nueva herramienta para consolidar datos), más sentido tiene concentrarse en las frustraciones. Si tu ticket medio es muy alto, ya tienes ahí la referencia.
Solo desde ellas tiene sentido ir a las funcionalidades. En el framework de JTBD al origen de una decisión futura de cambio se le llama Push Moment, puesto que es el que te va conduciendo hacia esa opción futura. Una vez que lo entiendes, puedes empezar a hacer que los equipos de marketing, ventas, negocio, etc. empiecen a vender para ese momento de frustración y dejen de vender funcionalidades.
Se ve bien cuando Figma por ejemplo se presenta así: “Tired of uploading files and syncing versions?". O Notion conectando así con esta otra frustración muy común en todas las organizaciones: “Messy docs and scattered knowledge?".
Nuestras elecciones se inscriben en un sistema de fuerzas.
La mejor forma para llegar a entender esos momentos cruciales está más que inventada: hablar con esas personas. La estructura de las entrevistas del tipo JTBD son intencionadamente abiertas y poco prescriptivas, porque buscan entender los ingredientes de la frustración y los contextos en los que se producen.
Este es un enfoque que practicamos en el programa de dirección de producto del Instituto Tramontana, y que yo personalmente favorezco siempre en mis equipos. Incluso en aquellos que no tienen elecciones de tanto peso y, por lo tanto, sin tanta carga de frustración. Es un enfoque que favorece la conversación, el contacto con las personas y los equipos de producto enfocados en crear experiencias con sentido.