Escribo este post con alguna lágrima sobre el teclado. El pasado viernes celebramos nuestra penúltima sesión del programa de dirección de producto del Instituto Tramontana.

El anuncio de una despedida siempre es también la celebración de un vínculo.

Si de pronto caminas sobre hierba hecha piedra,
más brillante en el mármol, mejor que la real,
o distingues a un fauno persiguiendo a una ninfa,
más felices en bronce que en esa ensoñación,
deja caer el báculo de tus manos cansadas:
has llegado al Imperio.

El aire, el fuego, el agua, faunos, leones, náyades,
paridos por Natura o la imaginación,
lo que Dios inventó y la razón humana
se hartó de prolongar en piedra o en metal.
Este es el desenlace. Al final del camino,
espejo en el que entrar.

— Torso, Joseph Brodsky

Me gusta entrar entrar en ese espejo debatiendo sobre liderazgo, porque solo cuando has hecho todo el recorrido puedes verte con madurez y ganas para afrontar algo tan exigente.

En ese sentido, Tramontana es una buena escuela: hay liderazgo en la visión de su creador, Javier Cañada, pero también en la de personas tan significativas como Saleiva y Jorge Gómez Sancha, que le acompañaron desde el principio.

Hay liderazgo también, combinado con la indómita energía de la convicción pura, en su directora Mónica Meika y en Alfonso Gutiérrez que mide todo en siglos; y en Isa, David, Silvia, Felipe y Miguel, que son quienes siguen haciendo posible que la anomalía tenga su lugar en el mundo. Lo anómalo también necesita cuidados diarios: agua, alegría y luz. Gracias por ver.

Nuevas organizaciones, nuevos liderazgos

Los aspectos que hemos ido recorriendo a lo largo del programa, a propósito de la naturaleza de los productos digitales, también son ingredientes necesarios para repensar lo que entendemos por liderazgo.

Si el software es un material especial, con el que todavía nos movemos con bastante torpeza; si los problemas con los que trabajamos son menos cerrados de lo que a menudo nos gustaría, y nos retan constantemente con sus contornos débiles y su falta de definición; en fin, si las propias personas para las que inventamos a menudo son una incógnita a la que le asignamos un valor arañando la superficie, el liderazgo de las compañías digitales no puede realizarse a espaldas de todos estos nuevos retos.

En la sesión separamos gestión y dirección (management) de liderazgo a partir de una distinción que ya es moneda corriente en la literatura: mientras que la primera se ocupa de la complejidad, la segunda tiene que ver con el impulso del cambio y la transformación.

Only three things happen naturally in organizations: friction, confusion, and underperformance. Everything else requires leadership.

— Managing Oneself, Peter Drucker

Estilos de liderazgo, proporciones

La forma en la que desarrollas tu liderazgo se compone de estilos. La literatura ha sintetizado seis estilos principales que, en función de objetivos, contextos y tu propio carácter, se combinan en distintas proporciones.

Nos dimos una vuelta por cada uno. Extrajimos una frase, un contexto y un aspecto negativo (es decir, algo a tener en cuenta) para caracterizarlos. Fue fácil, en la conversación, reconocer que el que denominamos coercitivo es bastante dominante en cualquier organización. Y fue fácil también aportar razones de por qué este estilo es especialmente contraprudecente en organizaciones cuya actividad principal pasa por lo digital: es heredero de formas de trabajo de ensamblamiento y factorías. Por supuesto, la industria de los productos digitales está en buena medida bajo ese paradigma, y por eso fracasa tan a menudo. Reconocerlo es el primer paso para rebajarlo.

Refrescamos algunas referencias que habíamos visto en sesiones anteriores, como la de los smart creatives de Eric Schmidt en Google, para intentar entender, a través de ellas, por qué otros estilos muy distintos a ese son lo que a menudo dan los mejores resultados. Los estilos afiliativo ("las personas primero"), ejemplar ("haz lo que yo hago") y el de coach ("prueba esto") han ido ganando peso en las organizaciones, poniendo el foco en crear buena química como la condición necesario para que lleguen los resultados y el rendimiento. En este sentido, abundan en la línea que Bill Walsh popularizó con su famoso título the score takes care of itself, aportando una perspectiva deportiva de los equipos que los aleja de la industrialización y las factorías y los acerca, como hemos visto en otros momentos del programa, a las industrias de creatividad y entretenimiento.

Nos hicimos varias preguntas interesantes para confrontarnos con los factores que deciden nuestros propios estilos: ¿para quién trabajas?, ¿qué tiene que tener una persona que lidera?, ¿cuál es vuestro estilo dominante?, ¿quién te inspira? Quedaron escritos en la pizarra los nombres de personas que revivían emociones, haciendo ese papel de faro cuando necesitas apoyarte en algo entre tanta incertidumbre, complejidad e inseguridad. Volvimos, así, a la forma clásica de respondernos a la pregunta del liderazgo con personas antes que con definiciones.