Hablo con Dani Diestre sobre producto digital

Tuve la suerte de que Dani Diestre me invitase a su podcast Product Leaders. En esta primera conversación hablamos, sobre todo, de los retos a los que se enfrentan las empresas cuyo activo principal es el producto digital.

Dejo aquí algunos de los hilos que fuimos tirando, más para ordenar mis propias ideas que para resumir la charla.

Un activo que no se deja inventariar

Una empresa cuyo activo principal es una fábrica sabe cómo hablar de ella. Tiene una capacidad instalada, un coste de mantenimiento, una vida útil, una amortización. El vocabulario existe y funciona: se puede llevar delante de un consejo y todo el mundo entiende de qué se está discutiendo.

El producto digital resiste ese vocabulario. No se desgasta, pero se degrada. Su capacidad no está instalada: se negocia cada trimestre. Y su valor no está en el código, sino en la relación que el código sostiene con las personas que lo usan, una relación que puede romperse sin que nadie toque una sola línea.

Cuando una organización intenta gestionar ese activo con las categorías heredadas de la fábrica, no se equivoca en los números. Se equivoca en el objeto. Es la misma confusión que aparece cada vez que alguien pregunta cuánto tiempo llevará hacer algo, como si el tiempo industrial tradujese sin pérdidas al terreno digital; algo sobre lo que ya he escrito en "Industrialismo".

La pregunta que se hace no es la que hace falta

Casi todas las organizaciones llegan con el mismo diagnóstico: vamos lentos, hay que ir más rápido. Es un diagnóstico cómodo, porque no obliga a revisar nada más. La velocidad se puede prometer sin cambiar de creencias.

La pregunta útil es otra: ¿cuánto aprendemos por unidad de tiempo? Un equipo que entrega mucho y aprende poco está acelerando en una dirección que no conoce. Y lo hará con la conciencia tranquila, porque los indicadores de actividad estarán todos en verde.

Ahí aparece la tensión que atraviesa a estas empresas. Necesitan comprometerse hacia fuera —con clientes, con inversores, con el propio mercado— en un lenguaje de certezas, y necesitan trabajar hacia dentro en un lenguaje de conjeturas. No hay forma de eliminar esa doble contabilidad. Solo hay formas más o menos honestas de habitarla.

Dirigir no es arbitrar

Circula una lectura del rol de dirección de producto que lo reduce a arbitraje: mediar entre lo que quiere negocio, lo que puede tecnología y lo que propone diseño. Es una lectura administrativa y, en el fondo, confortable. Quien arbitra no necesita criterio propio, solo un procedimiento.

Dirigir producto digital consiste en mantener el juicio en juego. En sostener un punto de vista sobre qué problema merece la pena y por qué, ponerlo por escrito, defenderlo en voz alta y revisarlo cuando la realidad lo contradiga. Es un oficio, no un puesto en un organigrama.

Se nos quedaron temas en el tintero, así que volvimos a vernos poco después para seguir tirando del hilo, esta vez cruzando producto digital y formación.