Que las conjeturas mueran por mí
Los productos digitales conectan riesgo y ritmo. Sacar consecuencias, imaginar realidades virtuales y por qué una conjetura debe morir antes que el código.
Cerramos el primer bloque del programa de dirección de producto reflexionando sobre la conexión tan fuerte que tienen los productos digitales con el riesgo y el ritmo.
El primer bloque del programa se centra en los temas que considero más específicos y determinantes de los negocios digitales: software, escasez y riesgo. Alrededor de ellos hacemos ejercicios individuales y casos de uso en grupo que permiten entender su papel, al tiempo que los ponemos en juego en temas que recorreremos a lo largo de todo el programa. Son las manchas de aceite que lo condicionan todo.
Software, escasez y riesgo: los tres temas del primer bloque del programa.
Sacar consecuencias
Las organizaciones de producto digital a menudo carecen de una reflexión sobre cómo toman las decisiones. Esto no evita que las consecuencias de esas decisiones puedan llegar a tener mucha importancia.
En el programa propongo un marco que evita esa situación. En un tronco de madera arrastrado por el agua de un río, las fuerzas físicas tienen consecuencias. En nuestro caso, sacamos consecuencias como respuesta apropiada a ciertos estímulos. Y estamos bien acompañadas: desde una célula hasta la conducta de un árbol floreciendo cuando es el momento adecuado.
El árbol no arrastra: florece cuando es el momento. Responder apropiadamente ya es tener opciones.
La distinción suena abstracta y es enteramente práctica. Un tronco no tiene opciones. Cualquier cosa que responda apropiadamente sí las tiene, y tener opciones significa que la respuesta puede evaluarse, que es por donde entra el riesgo y con él todo lo que Frank Knight tuvo que decir sobre la diferencia entre el riesgo que se puede poner en precio y la incertidumbre que no.
Realidades virtuales
Hay una parte importante de lo que somos que es la búsqueda de lo apropiado por el resultado de miles de años de respuestas. En estos casos, hacemos lo apropiado por el acervo genético.
Hay otra parte importante de lo que somos, y que compartimos con otros muchos animales —nuestros gatos y perros domésticos, por ejemplo—, que consiste en hacer lo apropiado por ensayo y error. Obtenemos información por aprendizaje.
Por último, hay otra parte, que también compartimos con algunos grupos de organismos, que consiste en hacer lo apropiado a través de la selección de conductas imaginadas. A través de conjeturas. Imaginamos posibles respuestas a una situación, e imaginamos también las consecuencias que esa respuesta tendría, creando así una especie de realidad virtual.
La torre de generar y probar de Dennett es la misma escalera subida desde otro lado: criaturas cuyas respuestas están fijadas por su diseño, criaturas que aprenden de consecuencias que han sufrido de verdad, y criaturas capaces de preseleccionar entre candidatas antes de sufrir nada. La aportación de Kim Sterelny es insistir en que el tercer escalón es una respuesta a un mundo hostil: imaginar es caro, y solo compensa donde el entorno es lo bastante variable como para que las respuestas fijas fallen.
La primera ventaja clara, en términos evolutivos primero, es que yo, como animal que hace conjeturas, puedo dejar que las conjeturas mueran por mí.
Una conjetura que muere en un documento cuesta una conversación.
La frase es de Popper, y merece tomarse literalmente. Una conjetura que muere en un documento cuesta una conversación. La misma conjetura, descubierta después del lanzamiento, cuesta un trimestre y la moral de un equipo.
El lenguaje como el principal material de nuestras conjeturas
Aunque crear realidades virtuales no es algo que tengamos en exclusividad, sí que lo hacemos de una forma que nos distingue del resto: el lenguaje oral y escrito es el material con el que podemos llegar a generar más y mejores redes de inferencia, que nos permiten llegar a más y mejores consecuencias útiles.
Con el lenguaje entramos en una suerte de juego de dar y pedir razones. La analogía es un instrumento que utilizamos constantemente para conectar puntos. Nuestras decisiones, cuando no son por mero linaje o ensayo y error, se alimentan de conjeturas donde intentamos ir de lo que es obvio, un hecho conocido y reconocido por todos, a lo que no es tan obvio. Por ejemplo, si suena el timbre, nos levantamos para abrir la puerta.
El problema es que la interconexión entre los hechos no es en absoluto evidente. Necesitamos lanzar conjeturas para buscarla. Y normalmente trabajamos con dos tipos de conjeturas: causales y descriptivas. El conocimiento que podemos adquirir se mueve en la tensión entre estas dos. Cuanto más causales, mayor predicción podremos conseguir, pero también menor radio de acción, puesto que conectarán hechos más estrechos. Cuanto más descriptivas y correlativas, más radio de acción, pero menos capacidad predictiva.
Las conjeturas también tienen cierta ergonomía, que es la capacidad que tienen para darnos sensación de control, de comprensión. Y esta es la propiedad con la que hay que tener más cuidado, porque es la que no guarda ninguna relación con la exactitud. Una conjetura cómoda no es una buena conjetura; es una conjetura con la forma de la mano.
El relato de la cognición de Maturana y Varela afila la cuestión: lo que un organismo percibe está determinado por su propia estructura, no por el mundo. No estamos leyendo la situación. Estamos produciendo una versión de ella que nuestra estructura permite, y luego actuando sobre la versión.
Qué hacer el lunes
No saltes rápido a desarrollar algo, ni hagas crecer tu backlog con anotaciones que son meras reacciones. Empieza ahorrando dinero y disgustos: crea un flujo que cualifique mínimamente tus decisiones, para que solo las mejores candidatas acaben siendo construidas. De esa forma ahorras desperdicio, reduciendo la complejidad natural de tu producto —recuerda el software como mancha de aceite— y mejoras la moral de tus equipos.
El trabajo de Michael Bratman sobre la planificación da la razón por la que esto funciona. La función de un plan no es predecir; es coordinar tus propias acciones futuras y las expectativas de otros. Lo que significa que un plan sin cualificar no solo corre el riesgo de estar equivocado. Compromete a otras personas a equivocarse contigo, y lo hace por escrito.
La versión operativa de la misma disciplina es la de Annie Duke: anota lo que esperabas antes de averiguarlo. La memoria es una editora generosa y trabaja gratis.