Habla con las personas que utilizan lo que inventas

Your time is too valuable to spend it creating things people don't want. As counterintuitive as it may seem, talking to people can save you months or years of frustrating, fruitless effort. You might be afraid that talking to customers (or potential customers) will be a waste of time. That they will only tell you things you already know. Or, worse, that it will be awkward and you'll accidentally offend people.

That's okay. But you also might be looking for new opportunities. You might be wondering why people cancel. You might be wondering how to get more people to buy. You might be trying to figure out which features to add next. And your data may not be giving you clear answers.

— Deploy Empathy, Michele Hansen

Lo mejor de este párrafo es que no argumenta desde la virtud. No dice que haya que hablar con la gente porque sea lo correcto, ni porque el cliente esté en el centro, ni por ninguna de las fórmulas que llevan tanto tiempo repitiéndose que ya no significan gran cosa. Argumenta desde el coste: hablar es barato y construir es caro, y por tanto no hablar es la decisión de inversión más mala que puedes tomar en producto digital.

Y sin embargo casi nadie lo hace con regularidad. Merece la pena entender por qué, porque las razones son más interesantes que la recomendación.

Las tres objeciones y lo que esconden

Hansen enumera los miedos con una honestidad poco común: que sea una pérdida de tiempo, que solo te cuenten lo que ya sabes, que resulte incómodo y ofendas a alguien. Los tres son reales y los tres apuntan a un problema distinto del que dicen.

Que solo te cuenten lo que ya sabes ocurre, en efecto, con mucha frecuencia. Pero casi siempre es un síntoma de la pregunta y no del cliente. Si preguntas por soluciones —qué te gustaría que tuviera, qué echas en falta, qué le añadirías—, obtendrás una versión ligeramente reordenada de tu propio roadmap, porque la persona con la que hablas está haciendo tu trabajo con menos información que tú. Si preguntas por la situación —qué pasó la última vez, qué estabas intentando hacer, cómo lo resolviste al final—, aparece material que no está en ningún panel.

Que resulte incómodo es una intuición correcta que se ha malinterpretado. La conversación es incómoda, sí, pero no para el cliente: para ti. Preguntar en profundidad implica exponerte a que la respuesta desmonte una decisión que ya tomaste, y a menudo delante de alguien de tu equipo. Ese es el coste real, y no se elimina con mejores guiones.

Que sea una pérdida de tiempo es, de las tres, la que más veces se sostiene con datos falsos. Se compara el coste visible de la conversación —agenda, desplazamiento, transcripción— con un coste invisible: el de los meses que se dedican a construir sobre una conjetura no contrastada. Como el segundo no aparece en ninguna hoja de cálculo hasta que el proyecto ha terminado, la comparación siempre sale a favor de no hablar.

Lo que la conversación hace que los datos no pueden hacer

Hay una frase de Hansen que conviene subrayar: and your data may not be giving you clear answers. No dice que los datos estén mal. Dice que no contestan.

Los datos de comportamiento te dicen qué ocurrió y cuántas veces. No te dicen qué intentaba conseguir alguien, qué alternativa consideró, qué le llevó a abandonar, ni cuál era el criterio con el que juzgó el resultado. Toda la analítica de producto es un ejercicio de inferencia de intenciones a partir de huellas, y las huellas admiten varias historias compatibles. La conversación no es una fuente rival de esos datos: es lo que te permite elegir cuál de esas historias merece la pena buscar en ellos.

De ahí que la mejor tradición de este oficio insista en el contexto más que en la opinión. El diseño contextual de Holtzblatt y Beyer se construía sobre la idea de ir a ver el trabajo donde el trabajo ocurre, porque nadie es capaz de describir con precisión una actividad que domina: la práctica experta se vuelve invisible para quien la ejerce. Christensen empujaba en la misma dirección desde la economía: no compramos productos, contratamos progresos, y el progreso solo se entiende mirando la circunstancia completa. Von Hippel llevaba el argumento hasta el final al mostrar que buena parte de la innovación relevante ya la había hecho el usuario avanzado por su cuenta, con herramientas peores, y que la empresa solo tenía que ir a mirar.

Todas esas tradiciones dicen lo mismo con vocabularios distintos: la información que te falta no es una opinión, es una situación. Y las situaciones no se recogen con encuestas.

La versión sostenible

El error más común, una vez aceptado el argumento, es convertir esto en un proyecto. Se contrata una investigación, se hacen veinte entrevistas, se produce un informe de cincuenta páginas, se presenta en un comité, y luego pasan catorce meses sin que nadie vuelva a hablar con un cliente. El informe envejece más rápido de lo que se lee.

Lo que funciona es lo contrario: poca cantidad y mucha frecuencia. Una o dos conversaciones por semana, hechas por las mismas personas que van a decidir, sin intermediarios que agreguen y limpien la información antes de que llegue. Teresa Torres llama a esto un hábito, y la palabra está bien elegida: lo que hace que sirva no es el rigor de cada entrevista, sino la continuidad. Una conversación aislada produce una anécdota; treinta conversaciones repartidas en un semestre producen la capacidad de reconocer un patrón cuando aparece.

Y conviene resistir la tentación de delegarlo. Cuando quien habla con el cliente no es quien decide, el bucle sigue existiendo pero se alarga: alguien escucha, alguien resume, alguien prioriza el resumen, y en cada paso desaparece lo anómalo, que es exactamente donde estaba la información nueva.

Preguntar bien es una habilidad, no una actitud. Se puede aprender, cuesta poco practicarla, y sigue siendo el instrumento más barato que tienes para no gastar meses construyendo lo que nadie te había pedido.

¿Cuándo hablaste por última vez con alguien que usa lo que construyes, sin que hubiera un informe en medio?