Tu producto es un organismo

Let's face it, the universe is messy. It is nonlinear, turbulent, and chaotic. It is dynamic. It spends its time in transient behavior on its way to somewhere else, not in mathematically neat equilibria. It self-organizes and evolves. It creates diversity, not uniformity. That's what makes the world interesting, that's what makes it beautiful, and that's what makes it work.

D. Meadows — «Thinking in Systems»

La metáfora dominante para hablar de productos digitales sigue siendo la máquina. Tiene piezas, tiene planos, se monta, se pone en marcha, se avería y se repara. Se habla de arquitectura, de componentes, de módulos, de pipelines. Alguien, en algún sitio, sabe dónde está cada tornillo.

Es una metáfora reconfortante y no describe nada de lo que ocurre. Ningún producto digital con unos años encima tiene planos que se correspondan con lo que hay. Tiene partes que crecieron porque hubo un cliente grande que pidió algo un martes, tejido cicatricial alrededor de una incidencia de 2019, órganos vestigiales que nadie se atreve a extirpar porque no se sabe qué hacen y algo dejó de fallar cuando se dejaron en paz.

Eso no es una máquina. Es un organismo.

Lo que se pierde con la metáfora equivocada

La consecuencia práctica más importante es la que Meadows señala en la cita: el mundo no vive en equilibrios matemáticamente limpios, sino en comportamiento transitorio de camino a otro sitio. Un producto tampoco.

De ahí se sigue lo que más cuesta aceptar: la desproporción. En un sistema no lineal el tamaño del efecto no guarda relación con el tamaño de la causa. Cambias un texto de dos palabras en un formulario de registro y se mueve una métrica que llevaba dos años clavada. Reescribes un módulo completo durante un trimestre y nada se mueve en absoluto. Esa experiencia es tan común que casi todo el mundo la ha tenido, y sin embargo seguimos planificando como si el resultado fuera proporcional al esfuerzo, porque los presupuestos se construyen así.

La segunda consecuencia son los retrasos. Los efectos de una decisión de producto casi nunca aparecen cuando se toma. Aparecen meses después, mezclados con los efectos de otras diez decisiones, cuando ya nadie recuerda el orden. Un sistema con retrasos largos y realimentación confusa es un sistema que enseña muy mal, y explica por qué las organizaciones atribuyen sus resultados a lo que hicieron más recientemente en lugar de a lo que los causó.

La tercera es que las palancas están donde no miras. Meadows ordenó los puntos de apalancamiento de un sistema y colocó los parámetros —los números que ajustamos— en el último lugar. Casi todo lo que hacemos en producto son parámetros: el precio, el umbral, la duración del trial, el número de elementos por página. Las palancas de verdad están en los flujos de información, en las reglas y en los objetivos. Es decir, en cosas que no parecen tareas de producto y para las que no hay ticket.

El organismo incluye a la organización

Hay una parte de la metáfora que se suele dejar fuera y es la más incómoda. El organismo no es solo el software. Incluye a las personas que lo construyen, la forma en que se comunican y las estructuras que las separan.

La observación de Conway lleva sesenta años dicha y sigue sorprendiendo a quien la escucha: la estructura de un sistema reproduce la estructura de comunicación de la organización que lo hizo. No como una tendencia vaga, sino con bastante literalidad. Si dos equipos apenas se hablan, habrá una integración frágil justo en la frontera entre lo que hace cada uno. Si el soporte no tiene canal con el desarrollo, el producto tendrá un agujero exactamente donde debería estar el aprendizaje de los fallos.

Esto significa que hay decisiones organizativas que son decisiones de arquitectura, aunque se tomen en un comité de personas que creen estar hablando de reportes y de gestión. Y significa que algunos problemas técnicos persistentes no se arreglan con refactorizaciones, porque su causa está en un organigrama.

Cómo se dirige algo que se organiza solo

Si el producto es un organismo, la palabra «dirigir» hay que entenderla de otra manera. No se dirige un organismo dando órdenes a sus órganos. Se le crean condiciones, se observa su comportamiento a lo largo del tiempo y se corrige.

En la práctica esto se traduce en tres hábitos. Mirar series, no fotos: el estado actual de una métrica dice poco, su forma en el tiempo dice casi todo. Intervenir de forma pequeña y observable, porque en un sistema no lineal las intervenciones grandes no producen efectos grandes, producen efectos ilegibles. Y sospechar de las explicaciones que funcionan demasiado bien, porque en un sistema con retrasos largos siempre hay disponible una historia coherente y falsa.

Meadows termina su párrafo diciendo que ese desorden es lo que hace que el mundo funcione. Es un buen recordatorio para una industria que dedica una cantidad notable de energía a fingir que su material se está quieto.