Donella Meadows: no se controla un sistema, se baila con él

En algún momento de los años noventa, Donella Meadows estaba sentada en una reunión sobre el nuevo orden del comercio mundial: el TLCAN, el GATT, la Organización Mundial del Comercio. Alrededor de la mesa se discutía cómo cambiarían el mundo esas reglas, y cuanto más hablaban, más incómoda se sentía. Se peleaban por los detalles mientras las fuerzas que iban a decidir el resultado se quedaban sin nombrar. Así que se levantó, fue al rotafolios, pasó a una hoja en blanco y escribió una lista: lugares donde intervenir en un sistema, ordenados del más débil al más fuerte.

Aquella lista se convirtió en uno de los ensayos más citados del pensamiento sistémico. Su fama viene del orden. Abajo, donde empuja casi todo el mundo, están los números. Arriba, donde casi nadie mira, están las reglas, los objetivos y la manera en que un sistema se piensa a sí mismo.

La lista sigue describiendo muchas reuniones. Una métrica no se mueve y la respuesta es otro instrumento: otro cuadro de mando, otro OKR, otra reorganización. Debajo hay una creencia que nadie enuncia: que un sistema lo bastante complejo puede gobernarse desde un panel, si damos con la palanca correcta y tiramos fuerte.

Una modelizadora que desconfiaba de los modelos

Meadows (1941–2001) se formó en química y en biofísica, y llegó a los sistemas por la puerta menos romántica: los modelos de ordenador que, a principios de los setenta, intentaban simular el planeta entero. En 1972 fue la autora principal de The Limits to Growth, el informe para el Club de Roma que proyectaba qué pasaría si la población, el consumo y la contaminación seguían creciendo en un planeta finito. Vendió millones de ejemplares y le valió tanto desprecio como elogio. Durante décadas fue el saco de boxeo de quienes confundían un modelo con una profecía.

Aquel trabajo le enseñó, desde dentro, hasta dónde llegan nuestras herramientas de predicción y control, y dónde se rompen. Venía de la escuela de dinámica de sistemas que Jay Forrester había fundado en el MIT, y acabó desconfiando de su entusiasmo tecnológico. Su advertencia más conocida va contra los suyos: quien se enamora del pensamiento sistémico después de criarse en el mundo industrial corre el riesgo de creer que la interconexión y la potencia de cálculo son, por fin, la llave de la predicción y el control. No lo son. Buena parte de lo que escribió después es el desarrollo paciente de esa negativa.

Murió en 2001, a los cincuenta y nueve años, con el manual que quería escribir a medio hacer. Sus colegas lo terminaron y lo publicaron en 2008 como Thinking in Systems: A Primer. Es breve y generoso, y sigue siendo la mejor puerta de entrada.

El manual que Meadows dejó a medias y que terminaron sus alumnos y colegas. Editado por Diana Wright (Chelsea Green, 2008).

La estructura, no los culpables

Lo primero que enseña Meadows es a cambiar de pregunta. Cuando un comportamiento se repite (un indicador que no mejora, un equipo que tropieza siempre con lo mismo, una decisión que sale mal una y otra vez), el reflejo es buscar a un responsable. ¿Quién ha sido? ¿A quién cambiamos? Ella pregunta otra cosa: ¿qué estructura produce este comportamiento?

Su gramática tiene tres piezas. Las acumulaciones son cosas que se llenan y se vacían: el dinero en caja, la confianza de quienes usan el producto, la deuda técnica. Los flujos las alimentan y las drenan. Los bucles de realimentación son los circuitos por los que el nivel de una acumulación cambia los flujos que la cambian. Un bucle de refuerzo amplifica; uno de equilibrio estabiliza. Casi todo lo que nos sorprende de un sistema, que se dispare, que se estanque o que oscile, sale de cómo se combinan esos bucles, no de la maldad ni de la torpeza de nadie.

La consecuencia alivia y pesa a la vez. Cambiar a quien ocupa una silla rara vez cambia el resultado si la estructura que lo produce sigue intacta. En producto, una métrica que no deja de manipularse casi nunca es un problema de gente deshonesta; es una estructura que premia manipularla. Un equipo que siempre se queda corto en descubrimiento rara vez necesita más presión. Necesita otro bucle, uno en el que aprender pronto tenga consecuencias visibles. La pregunta «¿quién ha fallado?» produce reorganizaciones; la pregunta «¿qué bucle sostiene esto?» produce cambios que duran.

Los números son la palanca más débil

La lista del rotafolios acabó siendo Leverage Points: Places to Intervene in a System. Un punto de palanca es un lugar de un sistema complejo (una empresa, una economía, un cuerpo, una ciudad) donde un pequeño desplazamiento puede producir grandes cambios en todo lo demás. Toda intervención busca uno. Lo que Meadows señala es que casi siempre lo buscamos donde no está.

En los peldaños más bajos de su escalera de doce están los parámetros: presupuestos, precios, objetivos trimestrales. Son los puntos más visibles y los más débiles; mover un número rara vez cambia el carácter de un sistema. Más arriba están la estructura de acumulaciones y flujos, la fuerza de los bucles y los flujos de información: quién sabe qué, y cuándo.

Arriba del todo están las reglas del sistema (incentivos, castigos, restricciones), los objetivos que persigue y, por encima de todo, su paradigma: los supuestos compartidos desde los que el sistema se piensa a sí mismo.

Los doce puntos de palanca, del más débil al más fuerte: cuanto más arriba, más fuerza y más resistencia. Basado en Donella Meadows, «Leverage Points: Places to Intervene in a System» (1999).

Dedicamos casi toda la atención a los peldaños de abajo porque son los que se dejan tocar. Un cuadro de mando más es, en su escalera, un número más. Y hay una razón para que los de arriba sigan intactos, que ella dijo sin rodeos:

«Cuanto más alto es el punto de palanca, más se resistirá el sistema a que lo cambies; por eso las sociedades tienen que borrar a los seres verdaderamente iluminados.»

— Donella Meadows, Leverage Points: Places to Intervene in a System (1999)

Los puntos que más importan son los que el sistema defiende con más fuerza, porque tocarlos amenaza a quien prospera con el orden vigente. Cambiar un número es fácil, y por eso es débil. Cambiar el objetivo que optimiza una organización es difícil porque cambiaría muchas cosas a la vez.

Luego viene el giro que me parece más útil. Recogiendo una intuición de Forrester, Meadows observó que a menudo la gente encuentra la palanca correcta y la empuja en la dirección equivocada. Se subvenciona justo lo que causa el daño. Se añade control a un sistema que sufre de exceso de control. Quien haya visto a una organización responder a un problema de coordinación con otra capa de supervisión reconocerá el gesto. La palanca estaba bien elegida. El sentido, no.

Optimizar una parte degrada el conjunto

Toda organización tiene la tentación de mejorar la parte que tiene delante. El equipo afina su métrica, el departamento defiende su presupuesto, cada función pule su tramo del proceso. Meadows insistía en que optimizar con fuerza una parte casi siempre degrada el conjunto, porque las partes están unidas por flujos y bucles que tarde o temprano devuelven la factura.

Las demoras lo empeoran. Entre una intervención y su efecto suele haber un retraso, y el retraso invita a corregir de más. El indicador no reacciona, insistimos, doblamos la dosis. Cuando el efecto llega por fin, sumado al de todas las correcciones que apilamos mientras esperábamos, el sistema se pasa de frenada y oscila. Es la ducha con el grifo mal calibrado, que nos hace saltar entre el hielo y el agua hirviendo. En producto digital, donde cualquier cambio puede tener efectos en partes que nadie miraba, sobrerreaccionar a la caída de una métrica es una de las versiones más comunes y más caras del error. El software se comporta como un sistema de sistemas, con sus propias acumulaciones, flujos y bucles, y castiga la creencia de que el conjunto se gobierna mejorando una parte cada vez.

Bailar no es un método

Si el punto más alto es el paradigma, la intervención más potente es también la más callada: cambiar cómo mira un grupo. Meadows lo sabía de primera mano. The Limits to Growth fue menos un pronóstico que un intento de mover el paradigma del crecimiento en un planeta finito. Sabía también que ese peldaño es el que más se resiste, porque un paradigma no se argumenta. Se habita.

Su conclusión no fue la del ingeniero que encuentra la palanca maestra y alarga la mano. Por encima de cambiar un paradigma, situó la capacidad de no aferrarse a ninguno: mantener la mente lo bastante suelta para ver que todo paradigma, también el propio, es una forma parcial de mirar. Esa humildad no la llevó a quedarse quieta. La llevó a una imagen:

«No podemos controlar los sistemas ni descifrarlos. ¡Pero podemos bailar con ellos!»

— Donella Meadows, Dancing With Systems (2001)

Es fácil convertir la imagen en una lista de comprobación (observar antes de actuar, empezar por lo pequeño, escuchar la respuesta) y perder lo que dice. Un baile no tiene un plan que se pueda ejecutar. Se lleva y se es llevado, y el paso siguiente solo se aprende de cómo se mueve la pareja. Así trabajan los buenos equipos de producto: no ejecutan un plan cerrado ni controlan el resultado. Lo tantean. Lo que Meadows añade es que eso no es falta de rigor. Es el único rigor posible cuando el sistema responde.

Un diagnóstico sin palanca

Acababa de pedirnos que no nos agarráramos a ningún marco, el suyo incluido. Tomarle la palabra obliga a nombrar los dos sitios donde su pensamiento cruje.

El primero es que el marco es magnífico para el diagnóstico y bastante más flojo para la acción. Saber que una estructura produce un comportamiento no te dice qué punto de palanca está a tu alcance, a qué coste ni en qué plazo. Y hay una ironía en la propia escalera: los puntos más altos (reglas, objetivos, paradigmas) son los que exigen un poder político y organizativo que su análisis deja casi siempre fuera del cuadro. La teoría señala dónde habría que empujar y, en el mismo gesto, muestra que empujar ahí es lo más difícil del mundo.

El segundo es un punto ciego. Meadows tiende a tratar los sistemas como objetos que hay que comprender más que como terrenos en disputa. Pero dentro de casi todos los sistemas que importan hay personas con intereses, y se resisten a un análisis estructural cuando las señala. No es solo que el sistema se resista por inercia. A algunos les conviene que no se entienda. El vocabulario limpio de acumulaciones y bucles puede volverse curiosamente inocente ante esa parte sucia y humana de las organizaciones. No todo lo que un sistema esconde lo esconde por complejidad. A veces lo esconde porque a alguien le renta.

La hoja del rotafolios

La misma escalera explica buena parte de lo que pasa en las empresas que fabrican producto digital. Cambiar los rituales, las herramientas o el organigrama son movimientos de parámetro: visibles, cómodos, de poco recorrido. Cambiar los incentivos con los que trabaja un equipo es cambiar una regla, y perdura cuando cualquier ceremonia se ha evaporado. Distinguir una cosa de la otra es la diferencia entre la reforma que cala y la que decora. Y el mundo saturado de información e instrumentos que sus modelos anticipaban es el mismo en el que Herbert Simon vio que la riqueza de información crea una pobreza de atención.

Vuelvo a aquella reunión de los noventa. Meadows podía haber entrado en la discusión de los detalles y sumar sus propios números al montón. En lugar de eso, se levantó y nombró los niveles de los que nadie hablaba. La lista más citada del pensamiento sistémico nació como una interrupción.

La próxima vez que una métrica no se mueva, conviene mirar en qué peldaño está el arreglo que se propone. Casi siempre, en el de abajo.