Mary Parker Follett: el poder con, no el poder sobre

Hace poco escuché, en una conversación sobre cómo reorganizar unos equipos, una frase que se repite en muchas salas: "el problema es que si no tienes a alguien encima, la gente no se mueve". Se decía con naturalidad, como quien enuncia una ley de la física. Y sobre esa supuesta ley se estaba diseñando toda una estructura: quién reportaba a quién, dónde se ponían los controles, cómo se repartía la autoridad. La premisa de fondo era vieja: dirigir es tener poder sobre alguien.

Hay una mujer que llevaba un siglo esperando para responder a esa frase. Escribió cuando la palabra management evocaba cronómetros, capataces y líneas de montaje; cuando la vanguardia intelectual del trabajo era Frederick Taylor midiendo con reloj cuántos segundos tardaba un obrero en cargar una tonelada de arrabio. En ese ambiente, Mary Parker Follett dijo algo que sonaba casi excéntrico: que el trabajo de dirigir no es imponer autoridad desde arriba, sino coordinar relaciones entre personas que persiguen un propósito común. No poder sobre. Poder con.

Una pensadora a contracorriente

Follett (1868–1933) no venía del mundo de la empresa. Venía de la filosofía política y del trabajo social. Antes de escribir sobre organizaciones había fundado centros comunitarios en Boston, había estudiado la ciencia política de su tiempo y había pensado a fondo sobre democracia, grupos y representación. Cuando por fin volcó esa mirada sobre la industria, lo hizo con las herramientas de alguien que llevaba años observando cómo las personas se coordinan —o dejan de hacerlo— cuando tienen que decidir juntas.

Esa procedencia lo explica casi todo. Mientras el taylorismo trataba la organización como una máquina que había que calibrar, Follett la veía como un proceso vivo, algo que ocurre entre personas y que cambia mientras ocurre. Y mientras el management dominante buscaba la eficiencia en el control, ella la buscaba en la calidad de las relaciones.

Fue, previsiblemente, ignorada. Sus conferencias se escuchaban con respeto y se archivaban sin consecuencias. La corriente principal iba en la dirección opuesta, hacia la medición, la estandarización y la jerarquía. Sus ideas quedaron latentes hasta los años noventa, cuando el pensamiento sobre gestión —sistémico, relacional, atento a la emergencia— redescubrió, casi con vergüenza, que buena parte de lo que estaba proponiendo como nuevo lo había formulado con más claridad una mujer muerta medio siglo antes. Sus textos se reunieron póstumamente en Dynamic Administration, y siguen siendo el mejor punto de entrada a su pensamiento.

El poder con, no el poder sobre

La distinción que la resume, y con la que sigue incomodando, es la que hace entre power over y power with. El poder sobre es el que damos por descontado: coercitivo, vertical, un juego de suma cero donde lo que uno gana otro lo pierde. Es el poder del organigrama, el que se ejerce porque una casilla está por encima de otra.

Follett no negaba que ese poder existiera. Lo que negaba es que fuera el único, ni el más productivo. Frente a él describió un poder que no se ejerce contra nadie sino que se construye conjuntamente: el poder con. No es un reparto amable del pastel, ni una versión blanda del mando. Es una idea más exigente: que la capacidad de conseguir que las cosas ocurran no está en la posición, sino en la relación. Un equipo que coordina bien su trabajo tiene más poder —más capacidad real de actuar sobre el mundo— que un jefe que da órdenes a personas que no se hablan entre sí.

Follett llamó a ese poder coactivo, y lo oponía sin medias tintas al poder coercitivo:

«El poder coercitivo es la maldición del universo; el poder coactivo, el enriquecimiento y el progreso de toda alma humana.»

— Creative Experience (1924)

Un siglo después, esto ha dejado de ser excéntrico para volverse casi obvio en los equipos de producto que funcionan. Nadie que haya visto de cerca un buen equipo cree que la autoridad de quien lo dirige explique lo que produce. Lo que produce sale de la coordinación: de que ingeniería, diseño y negocio negocien, se corrijan, compartan lo que saben. El "poder sobre" del director sirve para muy poco cuando el problema es genuinamente complejo, porque nadie en lo alto del organigrama tiene la información suficiente para dictar la solución. Follett lo vio antes que nadie.

La organización como proceso, no como estructura

Debajo de esa distinción hay una idea más honda y más difícil de asimilar: para Follett una organización no es una estructura, es un proceso. No es un organigrama, un conjunto de casillas y líneas que representan un estado de cosas estable. Es algo que sucede continuamente, que se rehace en cada interacción, que solo existe en presente y en movimiento.

La diferencia parece abstracta hasta que uno mira lo que hace con ella. Si la organización es una estructura, mejorarla es rediseñar el organigrama: mover casillas, redibujar líneas, cambiar quién reporta a quién. Si la organización es un proceso, mejorarla es cuidar las interacciones: cómo circula la información, cómo se toman las decisiones, cómo se coordinan las personas que hacen el trabajo. Lo primero es lo que hacemos por defecto porque es visible y controlable. Lo segundo es lo que de verdad determina cómo funciona una empresa, y es casi invisible.

Follett hablaba de coordinación como el corazón del trabajo directivo, y le puso condiciones que hoy suenan sorprendentemente modernas: coordinación por contacto directo entre las personas implicadas, coordinación desde las primeras fases y no como parche final, coordinación continua y no puntual. Es difícil leer esto sin pensar en cómo describimos hoy el trabajo de los equipos autónomos: quienes están cerca del material, decidiendo pronto, hablándose de forma directa y constante. No es que ella anticipara Agile. Es que Agile, en su mejor versión, redescubrió a Follett.

El conflicto como recurso

Si hay una idea suya que merece rescatarse íntegra es su tratamiento del conflicto. Follett se negaba a verlo como una patología. Para ella el conflicto es simplemente diferencia, y la diferencia es un hecho de la vida que puede ponerse a trabajar. La pregunta no es cómo eliminar el conflicto, sino qué hacer con él.

Y describía tres respuestas posibles. La primera es la dominación: una parte gana y la otra pierde. Es la más fácil y la más cara, porque el que pierde no desaparece, se queda dentro, resentido. La segunda es el compromiso: cada parte cede algo. Parece razonable, pero Follett desconfiaba de él, porque nadie obtiene lo que de verdad quería y el problema tiende a volver. La tercera, la que le interesaba, es la integración: encontrar una solución en la que los intereses reales de ambas partes queden satisfechos, no a medias, sino de otra manera.

Su ejemplo favorito era doméstico y perfecto. Dos personas en una biblioteca: una quiere la ventana abierta, la otra cerrada. El compromiso sería dejarla medio abierta, y las dos quedan incómodas. La integración empieza preguntando por qué: una quiere aire, la otra evitar la corriente directa. La solución es abrir una ventana de la sala de al lado, que entre aire sin corriente. Nadie ha cedido. El conflicto ha producido una solución mejor que cualquiera de las posiciones de partida.

Lo valioso no es la anécdota, sino lo que enseña a hacer con la fricción. En producto, la tensión entre el equipo de plataforma y el de producto, entre lo que quiere negocio y lo que ve ingeniería, casi siempre es informativa: cada parte está viendo algo real que la otra no ve. Tratar esa fricción como un problema de personas que hay que resolver reorganizando suele ser un error. Se elimina la fricción y con ella la señal. Follett nos pediría hacer lo contrario: preguntar qué está viendo cada parte, e integrarlo.

La autoridad de la situación

De todo lo anterior se sigue su conclusión más radical sobre el poder. Si la organización es un proceso y el trabajo directivo es coordinación, entonces la autoridad no debería venir de la posición jerárquica sino de la situación misma. Follett hablaba de la ley de la situación: en cada momento, quien debe dar la pauta no es quien está más arriba, sino lo que el trabajo requiere en ese instante. Las órdenes no las da una persona a otra; las da la situación, y el papel del que dirige es ayudar a que todos la lean bien.

«Una persona no debería dar órdenes a otra persona; ambas deberían acordar recibir sus órdenes de la situación.»

— «The Giving of Orders» (1925)

Esto invierte por completo la idea habitual de mando. No se obedece a alguien porque tenga rango, sino porque en ese momento posee el conocimiento relevante. La autoridad se vuelve móvil: cambia de manos según lo que haga falta. Es, otra vez, una descripción asombrosamente exacta de cómo funcionan de verdad los equipos que dirigen bien producto, donde el ingeniero que conoce el sistema, el diseñador que ha hablado con los usuarios y quien entiende el negocio mandan por turnos, según lo que el problema pida.

Dónde se queda corta

Sería infiel a Follett convertirla en oráculo. Su pensamiento tiene tensiones reales, y merece leerse con la misma exigencia con que ella leyó a los demás.

La más seria es que su teoría presupone buena fe y propósito compartido. La integración funciona cuando las partes quieren realmente resolver algo juntas. Pero muchas organizaciones no operan en ese registro: operan bajo presión competitiva, con incentivos enfrentados, con escasez que convierte casi todo en suma cero. En esos contextos, la invitación a "integrar" puede sonar ingenua, o algo peor: puede servir para tapar que hay un desequilibrio de poder real y que lo que se presenta como diferencia a integrar es en el fondo un conflicto de intereses genuino. No todo desacuerdo es un malentendido que una buena conversación resolverá.

Follett tampoco especifica del todo cuándo la integración es posible y cuándo no. Deja al práctico sin un criterio claro para el caso difícil: aquel en el que los intereses no están simplemente desalineados sino que son incompatibles. Y hay en su obra una tendencia a tratar toda fricción como productiva, que puede volverse ciega ante las situaciones en las que la fricción es, sencillamente, síntoma de que alguien tiene poder sobre otro y lo está usando.

Nada de esto invalida su aportación. La sitúa. Follett describe magníficamente cómo deberían coordinarse las personas que comparten un fin, y por qué el modelo del control es peor de lo que parece. Lo que no resuelve es qué hacer cuando el fin no se comparte. Esa sigue siendo, un siglo después, una tensión abierta.

Volver a la fuente

Lo interesante de leer a Follett hoy no es coleccionar frases que suenan modernas, aunque haya muchas. Es la incomodidad de descubrir que una descripción tan precisa del trabajo con personas estaba disponible hace cien años y la dejamos pasar, ocupados en construir organizaciones sobre la premisa contraria. Tuvimos que reinventar el pensamiento sistémico, la integración de conflictos, la autoridad distribuida, para acabar donde ella ya estaba.

Y quizá esa segunda vida no sea del todo casual. Follett vuelve a leerse justo cuando lo digital empieza a traer al management un material nuevo. El trabajo que ella tenía delante era todavía en buena medida físico y medible, descomponible en tareas cronometrables: el terreno donde el control taylorista parecía dar la razón. El software no es ese material. Es complejo, opaco y difícil de acotar, y quien lo dirige descubre pronto que no puede gobernarlo desde arriba, porque nadie arriba lo abarca entero. Ese material obliga a las organizaciones que lo fabrican a coordinarse más que a mandar y a confiar más que a vigilar: a hacer, en el fondo, lo que Follett llevaba un siglo describiendo. No la rescató la nostalgia, sino la necesidad. La confianza que las jerarquías temen deja de ser una virtud opcional cuando el material es tan complejo que el control, sencillamente, no llega hasta donde se toman las decisiones.

Quizá esa sea la lección más útil de empezar por ella una serie de pensadores. No la buscamos por ser antigua ni por ser profética, sino porque profundizó en algo —cómo trabajan de verdad las personas cuando trabajan juntas— hasta un punto que todavía no hemos superado. Volver a la frase con la que empezábamos: "si no tienes a alguien encima, la gente no se mueve". Follett llevaba razón en que esa frase no describe una ley de la naturaleza. Describe una organización que ha renunciado a coordinar y solo sabe controlar. Y, como toda profecía autocumplida, acaba produciendo exactamente el mundo que dice temer.