Peter Drucker: al trabajador del conocimiento no se le supervisa

Revisión trimestral. En la pantalla, un dashboard de adopción de IA: sugerencias aceptadas por ingeniero, pull requests abiertas por agentes, horas ahorradas. En una esquina de la diapositiva, en letra pequeña, una frase entre comillas: «Lo que se mide se gestiona». Y debajo, Peter Drucker.

Drucker nunca la escribió. No aparece en ninguno de sus libros. El texto que más a menudo se señala como su origen, un artículo de V. F. Ridgway publicado en 1956 en el primer volumen de Administrative Science Quarterly, sostenía casi lo contrario: las métricas de rendimiento son herramientas útiles, y apoyarse en ellas sin entender sus efectos secundarios produce resultados que nadie desea.

Y sin embargo, la atribución no es del todo injusta.

Drucker sí quería que el trabajo del conocimiento fuera productivo, y usaba esa misma palabra. Admiraba a Frederick Taylor más que casi nadie en la historia del management. Lo que no creía es que el método de Taylor fuera a llevarnos hasta allí. La diapositiva se queda con el objetivo y desecha la reserva. Es la forma más común de leerle, y también la más segura para equivocarse con él.

El admirador de Taylor

Drucker nació en Viena en 1909. En abril de 1933 publicó una monografía breve sobre Friedrich Julius Stahl, un filósofo conservador de origen judío. Según su propio relato, los nazis la entendieron tal como él quería: la prohibieron y la quemaron. A las pocas semanas se fue a Inglaterra, y en 1937 a Estados Unidos. Su primer libro, The End of Economic Man (1939), trataba del fascismo: de cómo una Europa cuyas instituciones habían dejado de tener sentido para la gente cayó en brazos de cualquiera que prometiera dárselo.

Berlín, Opernplatz, noche del 10 al 11 de mayo de 1933. La organizaron asociaciones de estudiantes, y se repitió en más de veinte ciudades universitarias. La tiranía no era ineficiente: estaba muy bien organizada. Foto: Georg Pahl, Bundesarchiv (Bild 102-14597), CC BY-SA 3.0 DE.

Su enemigo fue la tiranía, mucho antes que la ineficiencia. Para Drucker, el management era una cuestión política antes que empresarial. Si la gran organización iba a ser la institución que definiera el siglo, tenía que funcionar y tenía que ser legítima. Si no, llegaría alguien ofreciendo algo peor.

No inventó el management de la nada. Antes estuvieron Fayol, Barnard y Mary Parker Follett, a quien Drucker ayudó después a rescatar del olvido. Lo suyo fue convertir la materia en algo que los directivos leían.

Su opinión sobre Taylor sorprende a quien le conoce por las diapositivas. En Post-Capitalist Society (1993) tomó la trinidad a la que se suele atribuir la creación del mundo moderno, Darwin, Marx y Freud, y escribió que «si hubiera justicia en el mundo» habría que sacar a Marx y poner a Taylor. Para Drucker, Taylor fue el primero en mirar el trabajo como algo digno de estudio, y la revolución de la productividad que puso en marcha había convertido al proletario de Marx en clase media.

El mismo proyecto, el método contrario

Hacia 1959 Drucker puso nombre a un trabajador nuevo: el knowledge worker, el trabajador del conocimiento, que produce con lo que sabe y no con las manos. El analista, la ingeniera, el médico, quien desarrolla software. Sus medios de producción no están en la fábrica ni en manos del dueño. Viven dentro de su cabeza. Se van a casa cada tarde y pueden marcharse a otra empresa el lunes.

Cuarenta años después planteó el reto en los términos del propio Taylor:

«La contribución más importante del management en el siglo XX, y en realidad la única verdaderamente original, fue multiplicar por cincuenta la productividad del trabajador manual en la industria. La contribución más importante que el management tiene que hacer en el siglo XXI es, de forma parecida, aumentar la productividad del trabajo del conocimiento y del trabajador del conocimiento.»

— Peter Drucker, «Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge» (1999)

La expresión que importa es «de forma parecida». Drucker no abandona el proyecto de Taylor: propone repetirlo, extenderlo. Pero en el mismo texto avisa de que los métodos tienen que ser completamente distintos, y la primera diferencia lo cambia todo.

Taylor partía de una tarea dada: ahí está el lingote, alguien tiene que cargarlo. La única pregunta era cómo. El primer factor de productividad del trabajador del conocimiento, según Drucker, es otra pregunta: «¿Cuál es la tarea?». Para el obrero, la tarea es evidente. Para el trabajador del conocimiento, averiguar cuál es la tarea ya es la primera parte del trabajo. Solo puede responderla quien está delante del material.

Más abajo, en la misma lista, aparece un factor que desmonta el cuadro de mando antes de que nadie lo construya. En el trabajo del conocimiento, sostenía Drucker, la calidad importa al menos tanto como la cantidad, y a menudo más. Contar unidades de producción dice cuánto se hizo, no si valía algo.

Por eso había escrito treinta años antes:

«Al trabajador del conocimiento no se le puede supervisar de cerca ni en detalle. Solo se le puede ayudar. Pero tiene que dirigirse a sí mismo, y dirigirse hacia el rendimiento y la contribución, es decir, hacia la eficacia.»

— Peter Drucker, The Effective Executive (1967)

La segunda frase es la que se cita. La tercera es la que se cae. Drucker no deja solo al trabajador del conocimiento: le pide algo más difícil que obedecer, que se dirija hacia una contribución que él mismo ayuda a definir.

Ahí vive su distinción más conocida: la eficiencia es hacer bien las cosas; la eficacia, hacer las cosas que hay que hacer. Taylor perfeccionó la primera. Un equipo de producto puede cerrar más tickets cada sprint durante un año sin preguntarse nunca si eran esos los tickets. Nada en el método le avisará, porque el método empieza cuando la tarea ya está elegida.

El autocontrol, en la letra pequeña

La respuesta de Drucker a quién dirige al trabajador del conocimiento fue la dirección por objetivos. Se olvida su nombre completo, el que usó en The Practice of Management (1954): management by objectives and self-control, dirección por objetivos y autocontrol. Su mayor ventaja, escribió, es que permite a cada directivo «controlar su propio rendimiento».

Drucker cuidaba la palabra control. Puede significar la capacidad de dirigirse a uno mismo y su trabajo. Puede significar también la dominación de una persona por otra. Los objetivos servían para lo primero y nunca para lo segundo.

Las organizaciones se quedaron con los objetivos. Los bajaron en cascada desde arriba, los ataron a los bonus y los revisaron cada trimestre. El autocontrol se cayó; primero del nombre, y poco después de la práctica.

El aula de mecanógrafas y taquígrafas de la War Production Board, Washington, 1942. Allí se les enseñaba la organización de la agencia, sus procedimientos, sus circuitos y sus prioridades. Antes de que Drucker bautizara al trabajador del conocimiento, la oficina ya se había ordenado como una fábrica: filas de pupitres, una pizarra y la tarea dada. La dirección por objetivos llegó a organizaciones construidas como esta sala, y se adaptó a la sala y no al revés. Foto: Howard Liberman, Office of War Information, Biblioteca del Congreso, dominio público.

Drucker tiró del mismo hilo hasta el final. En «Managing Oneself» (1999), escrito con ochenta y nueve años, sostuvo que los grandes, «un Napoleón, un Da Vinci, un Mozart», siempre se habían gestionado a sí mismos, y que ahora la mayoría, «incluso quienes tenemos dotes modestas», tendríamos que aprender a hacerlo. El hombre que convirtió en disciplina el dirigir a otros acabó diciendo que la unidad más pequeña de la dirección es la persona.

Donde Deming tenía razón

W. Edwards Deming pensaba lo contrario. El undécimo de sus famosos catorce puntos, en Out of the Crisis (1986), no deja lugar a dudas: «Eliminar la dirección por objetivos. Eliminar la dirección por números, por objetivos numéricos. Sustituirla por liderazgo».

La mejor defensa de Drucker es que Deming atacaba la dirección por objetivos tal como se practicaba, justo lo que Drucker también rechazaba. Es verdad. Y ahí está el problema: una idea que se convierte tan fácilmente en su contraria tiene una debilidad propia.

W. Edwards Deming. Japón le escuchó en 1950; Detroit tardó treinta años, hasta que Ford le llamó en 1981 con las ventas hundidas. A Drucker, General Motors no le escuchó nunca. Foto: FDA, dominio público.

Esa debilidad es el poder. Un objetivo pactado entre jefe y subordinado se pacta entre desiguales, y una vez escrito pertenece a quien tiene la pluma. El autocontrol necesita un reparto del poder que la dirección por objetivos daba por supuesto y nunca proporcionó. Drucker describió lo que funciona. Pensó menos en quién decide si se usa.

Lo había visto pronto. General Motors recibió Concept of the Corporation en 1946 como un ataque y lo ignoró. Las memorias de Alfred Sloan, My Years with General Motors (1963), ni lo mencionan. Drucker tenía razón dentro de la empresa, y quienes la dirigían sencillamente prefirieron no escucharle.

Los descendientes de la dirección por objetivos han corrido la misma suerte. Andy Grove la rehízo en Intel y John Doerr la llevó a Google convertida en OKR. Implantados con prisa sobre una organización sin posicionamiento, aceleran y dan apariencia de rigor a la dispersión que ya había.

El optimismo de Drucker era creer que las organizaciones elegirían lo que funciona. Suelen elegir lo que se ve.

El primer trabajador del conocimiento que sí se deja supervisar

Todo el argumento de Drucker descansa en un hecho que daba por supuesto: el trabajo del conocimiento es invisible mientras ocurre. Nadie ve desde fuera si alguien está pensando bien, ni si un silencio es holgazanería o el minuto anterior a la mejor decisión del trimestre.

Frank Gilbreth estudia los movimientos de un operario ante una máquina textil, 1916. La supervisión de cerca y en detalle tenía entonces cuerpo: alguien de pie al lado, mirando cada gesto para medirlo y acortarlo. Con el trabajo del conocimiento esa mirada no servía de nada. Con un agente vuelve, convertida en registro. Foto: The World's Work (1916), dominio público.

Ese hecho tiene ahora una excepción.

Un agente de código es un trabajador del conocimiento en el sentido literal de 1959: produce con lo que «sabe», no con las manos. Y se le puede supervisar de cerca y en detalle. Cada paso queda registrado: cada fichero que leyó y cada comando que ejecutó. Su tarea se fija desde fuera. Sus medios de producción no se van a casa por la tarde; viven en el centro de datos de otro, con las condiciones de otro.

En el vocabulario de Drucker, es un trabajador del conocimiento en las condiciones de Taylor.

Tienta leerlo como la revancha de Taylor. Quizá la multiplicación por cincuenta que Drucker pedía al siglo XXI acabe llegando. No por haber hecho productivos a los trabajadores del conocimiento, sino por haber construido uno al que se puede cronometrar.

La tentación se salta un paso. El agente no responde a la primera pregunta de Drucker. La convierte en todo el trabajo de la persona. Alguien tiene que escribir la tarea. Una tarea bien especificada se ejecuta deprisa; el agente no puede decir si era la tarea adecuada. El registro recoge lo que hizo, no si merecía hacerse. A la persona le queda la parte que Drucker decía que no se puede supervisar: decidir la tarea y juzgar el resultado.

Cuatro trabajadores. El agente se parece más al obrero de Taylor que al trabajador del conocimiento de Drucker. Quien lo dirige hereda entera la pregunta que no se deja supervisar.

Y aquí vuelve el dashboard. Mide al agente, que es legible, y extiende esa legibilidad sin decirlo a las personas que lo dirigen: sugerencias aceptadas por ingeniero, pull requests por semana. Cuenta la parte del trabajo que se ha vuelto "taylorizable" y se la apunta a quienes se ocupan de la que no. Ridgway reconocería el efecto.

No sé si ese reparto aguantará. Puede que la porción cronometrable del trabajo del conocimiento siga creciendo hasta que quede poco de lo demás. Drucker habría apostado por lo contrario: cuanto más se ejecuta, más pesa la pregunta de qué ejecutar. Él nunca tuvo que dirigir a un agente, y nadie lo ha hecho todavía el tiempo suficiente para saberlo.

La frase de la diapositiva no es suya, pero se puede corregir en sus términos. Lo que se mide se gestiona. Lo que se decide antes de medir nada, la tarea, no aparece en ningún cuadro de mando.

¿Quién escribió las tareas que tu equipo cumplió este trimestre, y quién habría estado en posición de decir que eran las equivocadas?