Herbert Simon: una riqueza de información, una pobreza de atención

Empieza una revisión de producto. En las pantallas hay más paneles de los que nadie mira: cohortes, embudos, mapas de calor, una gráfica que sube y otra que baja sin que quede claro cuál importa. Un asistente ha resumido en segundos cuatrocientas páginas de entrevistas con usuarios. El backlog contiene más oportunidades "validadas" de las que el equipo podría construir en una década. Hay, en fin, abundancia de todo. Y sin embargo la reunión termina sin decisión, o con una peor de la que se habría tomado con la mitad de los datos y el doble de silencio.

La promesa era la contraria. Durante años dimos por hecho que la escasez de información era el problema, y que bastaba con acumular más —más métricas, más señales, más contenido— para decidir mejor. Ahora que la inteligencia artificial nos permite generar información sin fondo, la promesa se ha derrumbado sin ruido: tenemos todo lo que pedíamos y decidimos peor. Alguien nombró la razón hace más de medio siglo, antes de internet, antes del teléfono en el bolsillo, en un ensayo que casi nadie en producto ha leído.

Ese alguien es Herbert Simon. Merece la pena volver a él no por coleccionar una profecía cumplida, sino porque su obra contiene una idea que seguimos sin digerir: que la abundancia de información no resuelve nuestros problemas, sino que crea uno nuevo y más difícil.

Un hombre que no cabía en una disciplina

Simon (Milwaukee, 1916 - Pittsburgh, 2001) es de esos pensadores a los que la palabra "economista" les queda pequeña, aunque ganara el Nobel de Economía en 1978. También ganó el premio Turing, el mayor galardón de la informática, por su trabajo pionero en inteligencia artificial. Fundó, casi de paso, la ciencia cognitiva. Enseñó durante décadas en Carnegie Mellon, donde escribía indistintamente sobre teoría de la organización, psicología del pensamiento, filosofía de la ciencia y diseño. No cambiaba de tema por dispersión: perseguía siempre el mismo, la toma de decisiones, allí donde apareciera.

Y escribía contra una figura muy concreta. La economía y la teoría de la gestión de su tiempo daban por supuesto un personaje al que Simon dedicó su vida a desmontar: el hombre económico, el decisor perfectamente racional que conoce todas las alternativas, calcula sus consecuencias y elige la óptima. Esa criatura, dijo Simon, no existe. No es que las personas seamos irracionales; es que nuestra racionalidad tiene una escala, la de una mente finita que trabaja con información incompleta, en un tiempo limitado y con una capacidad de cálculo modesta. Toda su obra sale de tomarse esa limitación en serio en lugar de idealizarla.

Sus ideas se difundieron tanto que acabaron diluidas: hoy repetimos versiones aguadas de Simon sin saber que son suyas. Vuelve a leerse ahora, entero y con nombre, por dos razones que convergen. Porque construimos el mundo rico en información que él describió y nos topamos con el límite que anunció. Y porque, al fabricar máquinas que deciden, hemos vuelto a tropezar con las mismas fronteras que él trazó para la mente humana.

La racionalidad tiene límites

La idea central de Simon, la que sostiene todas las demás, se llama racionalidad limitada. Frente al decisor omnisciente de los modelos, describió cómo decide la gente de verdad dentro de una organización: nadie examina el universo de opciones. Se consideran unas pocas, las que vienen a la mano y la experiencia sugiere, se comparan con un criterio de "esto vale", y se elige la primera que lo cumple. No optimizamos. Nos apañamos, con inteligencia, dentro de lo que la mente abarca.

Cualquiera que haya dirigido producto reconoce el mecanismo, aunque los métodos con los que nos adornamos digan lo contrario. Ningún equipo enumera todas las funciones posibles y calcula cuál maximiza un valor; se barajan tres o cuatro caminos plausibles, se sopesan contra lo que el equipo sabe y contra lo que hay tiempo de hacer, y se apuesta por uno. Los marcos de priorización que veneramos son, casi siempre, ecos empobrecidos de Simon: intentos de dar apariencia de cálculo óptimo a lo que sigue siendo un juicio bajo restricciones.

De aquí sale además su mirada sobre las organizaciones, que es más honda de lo que parece. Para Simon, una organización es antes que nada una estructura para tomar decisiones: la jerarquía, los canales de comunicación, los procedimientos estándar no son burocracia inerte, sino dispositivos para descomponer problemas demasiado grandes para una sola cabeza y repartirlos entre muchas. Cuando quien dirige producto decide qué equipo posee qué decisión, o cómo se traduce la estrategia en prioridades, está haciendo exactamente lo que Simon describía: dibujar las fronteras cognitivas dentro de las cuales operará una racionalidad que sabe limitada. Es una lente que ayuda a no confundir un problema de estructura con un problema de personas, que es uno de los errores más caros al escalar una organización.

Satisfacer, no optimizar

Al modo de decidir que acabo de describir Simon le puso un nombre que hizo fortuna: satisficing, un cruce entre satisfy (satisfacer) y suffice (bastar). Buscar no lo óptimo, sino lo suficientemente bueno. Suena a renuncia, a conformismo del que se rinde antes de tiempo. Es justo lo contrario: es la forma racional de decidir cuando optimizar es imposible, porque el coste de seguir buscando la opción perfecta supera con creces lo que esa perfección añadiría.

La distinción tiene filo para nuestro oficio. Buena parte de la cultura de métricas contemporánea es un canto a la optimización: exprimir un punto más de conversión, un decimal más de retención, como si mejorar un número fuera siempre bueno por definición. Simon invita a preguntarse otra cosa: ¿ha cruzado ya esta métrica el umbral en el que deja de ser el cuello de botella? Si es así, seguir optimizándola es malgastar el recurso escaso —la atención del equipo— en pulir algo que ya está suficientemente bien, en lugar de redirigirla a la siguiente restricción que de verdad limita el producto. El equipo que persigue la optimización marginal de un indicador que ya cumplió su función no está siendo riguroso: está satisfaciendo su ansiedad de control, no las necesidades del producto.

Una riqueza de información, una pobreza de atención

Si hay una frase de Simon que ha viajado hasta nosotros, aunque casi nadie sepa que es suya, es la que da título a este texto. La escribió en 1971, en un ensayo de título aparentemente árido —Designing Organizations for an Information-Rich World— y en una época en la que hablar de exceso de información parecía excéntrico.

Lo que la información consume es bastante evidente: consume la atención de quienes la reciben. De ahí que una riqueza de información cree una pobreza de atención, y con ella la necesidad de repartir esa atención con eficiencia entre la sobreabundancia de fuentes que podrían consumirla.

— Designing Organizations for an Information-Rich World (1971)

El movimiento es de una elegancia económica pura. En un mundo pobre en información, más información es riqueza. Pero cuando la información se vuelve abundante, revela una escasez oculta: la de aquello que la información consume. Y lo que consume es obvio en cuanto se dice: la atención de quien la recibe. El coste real de la información no está en producirla ni en transmitirla —eso tiende a cero— sino en recibirla, en el tiempo y la capacidad mental que gasta el destinatario. Diseñar organizaciones, o productos, en un mundo así deja de ser un problema de producir más y se convierte en uno de filtrar mejor.

He tratado en otro momento esta crisis de la atención que hoy define casi cualquier producto digital, y esta frase estaba ya en su centro. Lo que Simon vio en 1971 con un puñado de ordenadores en el mundo se ha vuelto la condición de nuestra época. Cada feed, cada sistema de recomendación, cada buscador negocia su restricción, la nombre o no. Y la inteligencia artificial la lleva al extremo: cuando generar contenido plausible cuesta prácticamente cero, la única variable que sigue siendo escasa, cara, imposible de fabricar, es la atención humana que ese contenido reclama. Producir más información en un mundo ya saturado no es crear valor; es aumentar la demanda sobre un recurso que ya no da abasto.

Todos diseñamos

La última pieza de Simon que quiero rescatar es la más filosófica y, para producto, la más liberadora. En The Sciences of the Artificial (1969) sostuvo que existe una clase de objetos —los artificiales: los productos, las organizaciones, el software— que no se rigen por leyes naturales, sino por el ajuste entre su constitución interna y el entorno exterior al que sirven. Estudiar la naturaleza no basta para entenderlos, porque no describen lo que es, sino lo que podría ser y cómo llevarlo a cabo. Hace falta, decía, una ciencia distinta: una ciencia de lo artificial. Y en su núcleo está el diseño.

Diseña todo aquel que concibe cursos de acción orientados a transformar situaciones existentes en otras preferidas.

— The Sciences of the Artificial (1969)

La definición es deliberadamente ancha, y ahí está su fuerza. Bajo ella, diseñan por igual el ingeniero que traza un puente, el médico que prescribe un tratamiento, quien redibuja una organización y quien dirige un producto. El diseño deja de ser un oficio menor, decorativo, subordinado a la ingeniería "de verdad", para revelarse como la actividad intelectual central de todas las profesiones. Cualquiera que dirija producto debería sentirse interpelado: lo que hace no es administrar una fábrica de funciones, sino diseñar un sistema artificial —el ajuste entre lo que el producto es por dentro y lo que su entorno le exige por fuera— bajo los límites de una racionalidad que nunca lo abarca del todo.

De esa mirada sale también su explicación de por qué los sistemas complejos que sobreviven están casi siempre organizados en módulos semiindependientes, cada uno capaz de evolucionar y de fallar sin arrastrar al conjunto. Es la razón profunda por la que las organizaciones que fabrican software se estructuran, cuando funcionan, en torno a dominios acotados: no por moda, sino porque un sistema —técnico u organizativo— cuyas piezas no pueden cambiar por separado es demasiado frágil para adaptarse a tiempo.

Dónde se queda corta

Sería infiel a Simon convertirlo en oráculo; él, que desconfiaba de la racionalidad omnisciente, sería el primero en señalar los bordes de la suya.

El más visible está en su tratamiento de la atención. Simon la piensa como un recurso escaso pero homogéneo y medible, casi como una moneda que se reparte en unidades intercambiables. Pero no toda atención es igual: la atención distraída de quien pasa el pulgar por un feed y la atención profunda de quien resuelve un problema difícil no son la misma sustancia en distintas cantidades, son cosas distintas. Su modelo, además, dice poco sobre el poder: sobre quién tiene derecho a reclamar la atención de quién, y cómo la jerarquía y la política deciden ese reparto mucho antes que cualquier cálculo de eficiencia.

Hay una segunda grieta, más sutil. Al tomarse en serio los límites de la mente, Simon tiende a naturalizarlos, a tratarlos como un dato fijo del problema. Pero muchas veces el trabajo más valioso no consiste en decidir bien dentro de unas fronteras dadas, sino en mover esas fronteras: en replantear el problema hasta que la restricción que parecía infranqueable se disuelve. La racionalidad limitada describe magníficamente cómo apañárselas dentro de una caja; dice menos sobre cuándo y cómo romperla.

Y hay una tercera, que a quien hace producto le resulta familiar. La ciencia de lo artificial de Simon supone un entorno relativamente estable y bien especificado, al que el artefacto debe ajustarse. Lo digital rara vez es así: el software desvanece una y otra vez la ilusión de un problema quieto, porque el artefacto y su entorno se transforman a la vez, y a menudo es el propio producto el que cambia el entorno al que luego intenta adaptarse. En ese baile, "diseñar el ajuste" es perseguir un blanco que se mueve porque nosotros lo movemos.

Por qué importa hoy

Nada de esto invalida a Simon. Lo sitúa, que es lo que él haría. Y explica por qué, situado, sigue siendo uno de los pensadores más útiles para entender el momento presente.

Su lección más inmediata es la de la atención. Si el recurso escaso no es la información sino la capacidad de atenderla, entonces el buen producto no es el que ofrece más, sino el que respeta ese límite: el que filtra, ordena y protege la atención de quien lo usa en lugar de subastarla al mejor postor. En una economía que gana dinero capturando atención, diseñar para ahorrarla es casi un gesto contracultural, y probablemente la línea de diferenciación más honesta que le queda a un producto.

La segunda lección es más incómoda, y la trae la inteligencia artificial. Es tentador creer que las máquinas abolen la racionalidad limitada: por fin un decisor que sí puede procesarlo todo. Pero los modelos actuales no escapan a Simon, lo industrializan. Tienen una ventana de contexto finita, deciden con información incompleta, se apañan con la respuesta suficientemente buena y no con la óptima. No hemos construido al hombre económico en silicio; hemos construido, a otra escala, otra racionalidad limitada, y hemos multiplicado a la vez el diluvio de información que satura la nuestra. La pregunta de Simon —cómo repartir una atención escasa entre una abundancia que no deja de crecer— no desaparece con la IA: se vuelve el problema de diseño central de la década.

Hasta el vocabulario guarda una ironía. La arquitectura que hizo posibles estos modelos se presentó en 2017 en un artículo titulado, sin rodeos, Attention Is All You Need. La máquina que nace del diluvio de información lleva en su corazón técnico la misma palabra que Simon puso en el centro del problema —aunque no signifiquen lo mismo: para Simon la atención es el recurso escaso que la abundancia agota; para el transformer, el mecanismo que decide a qué partes de la entrada mirar. Que ambas acaben en la misma palabra no parece del todo casual: las dos tratan, cada una a su modo, de repartir un foco que nunca alcanza para todo.

Y queda la lección más de fondo, la que da dignidad al oficio. Dirigir producto no es gestionar una cola de tareas: es diseñar un sistema artificial bajo restricciones, decidir con una mente limitada en un entorno que no se está quieto, elegir a qué prestar la escasa atención disponible. Simon nos dice que eso no es un mal menor a superar con más datos o más máquinas, sino la condición misma de cualquier diseño serio. Se trabaja con lo que la mente abarca, no con lo que una mente ideal abarcaría.

Lo que sigue siendo escaso

Volvamos a la reunión del principio, con sus pantallas rebosantes y su decisión que no llega. La abundancia que nos abruma no es un fracaso de nuestras herramientas: es exactamente el mundo que Simon anunció, el mundo rico en información, cumplido con una fidelidad que él no llegó a ver. Lo que no supimos escuchar fue la segunda mitad de su frase: que ese mundo trae consigo, inevitablemente, una pobreza nueva.

El recurso escaso nunca fue la información. Ahora que podemos fabricarla sin fondo, esto ha dejado de ser una sutileza teórica para volverse la pregunta práctica que ordena el oficio. Simon no nos dejó una receta para producir más, sino una advertencia sobre qué es lo que de verdad falta. Y lo que falta, hoy más que en 1971, es una capacidad humana de atender y de juzgar que ninguna abundancia puede fabricar. La única pregunta que importa, al final de aquella reunión, no es cuánta información más podemos reunir. Es qué merece la escasa atención que nos queda.